Si no puede decir a tus colaboradores “sígname”, y creerlo de corazón, entonces, usted tiene un problema, un gran problema.

Bill Hybels

Recuerdo estar sentado en un Starbucks, sobre Sunset Boulevard en Los Ángeles, California. Un par de días antes, habíamos logrado recaudar una inversión de capital de varios millones de dólares para la Start-up en la que habíamos venido trabajando los últimos meses después de haberme graduado de la Maestría en Negocios de Stanford. Esa semana había volado a Los Ángeles en avión privado desde South Lake Tahoe, después de unos días de estar esquiando allí. Mi socio había ordenado un Porsche GT3 directo a la fábrica, el cual venía con un tour previo por las Autobahns Alemanas. Yo, aunque no tenía un centavo, la promesa de riqueza futura me estaba haciendo pensar en que yo también debería comprar un Porsche de estos. Ese día, el sitio de internet que estaba co-creando alcanzó una nueva meta, entrar entre los 100 sitios más visitados de todo el planeta. Una hazaña asombrosa teniendo en cuenta que existía más de 1 billón de sitios activos en internet. A pesar de todo esto, ese día en ese solitario momento en Starbucks, me sentía más vació y más desesperanzado que nunca.

A estas alturas, todos estarán preguntándose de que era este famoso sitio de internet para crecer tanto. El sitio lo compramos a un joven de Malasia, que con 20 años, vió una oportunidad gigante al crear un “copy cat” de Youtube. El sitio se había vuelto principalmente para “mayores de edad” (NSFW). Mi nueva mentalidad de recién graduado de una prestigiosa universidad, me llevó a buscar el dinero y la promesa de libertad que esto traía, sin importar mucho cual era el sitio de internet, su audiencia, su finalidad o si tenía o no, un objetivo mayor. El sueño de mi libertad económica personal era suficiente promesa y objetivo, pensaba al inicio del proyecto. Pero ese día, al ver la gente pasar por Sunset Boulevard, y ver varios niños caminar, me di cuenta que nada en mí, compartía ni los objetivos, ni las metas que este sitio representaba. El reto tecnológico y la ambición desparecieron en ese mismo momento. Solo una idea pasaba por mi mente: “¿podría decirle a mis hijos o a mi familia como había hecho mi fortuna?”, no podría, sentía vergüenza por lo que hacía. Ese día, de forma consiente e inconsciente inicie un camino largo y doloroso, que me llevo a renunciar después de 6 meses de ser parte de este proyecto, a perder las acciones y el dinero que había invertido en el mismo; eso, sin hablar de los sueños de riqueza, de jubilación a los 40 años o de la libertad económica que tenía. El gran problema fue que inicie un proyecto en el cual no creía, el cual chocaba de frente con mis principios personales, con mis convicciones y con lo más profundo de mí ser. No había nada malo en el sitio, ni en el negocio, ni mucho menos nada ilegal. Pero mi ser interior no resonaba con el proyecto, sus objetivos y metas.

Esto me permitió aprender una de las mayores lecciones de mi vida: para liderar y para crear algo, se debe creer profundamente en lo que se hace; el objetivo supremo del negocio debe estar alineado con los principios básicos de nuestro ser, sin importar cuáles sean. Si no, estaremos siempre en una lucha constante con nosotros mismos, y esto generará tanta tensión interna, que nos quedará imposible liderar y movilizar a otros.

Un ejemplo claro es de esto es la diferencia entre los ejecutivos de R.J Reynolds Tobacco Company and Philip Morris. R.J. Reynolds era la compañía detrás de marcas poderosas de cigarrillos como Kool y Camel, in embargo, sus ejecutivos no se sentían orgullos de sus productos y empezaron un proceso de diversificación de su negocio que los llevó a adquirir Nabisco Brands Inc. en 1986 por un monto de $4.9 Billones de dólares. Adicionalmente, realizaron inversiones en empresas petroleras, flotas de buques de carga, etc. Este proceso de diversificación llevo a la pérdida de valor de la compañía, que terminó en la toma hostil por parte de Kohlberg Kravis & Roberts (KKR), tal como lo describe John Helyar en su libro “Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco”¹⁾.

Por el contrario, los ejecutivos de Philip Morris eran fumadores empedernidos, dispuestos a luchar por el derecho universal a fumar. En lugar de diversificar sus negocios, emprendieron un camino de crecimiento e inversiones enfocado en productos dedicados a satisfacer algún tipo de adicción: Marlboro para los adictos al cigarrillo, Toblerone para los adictos al chocolate oscuro, y múltiples marcas de vino, entre muchos productos. La empresa reflejaba la creencia y forma de vida de sus ejecutivos, quienes creían en la libertad personal para deleitarse con estos productos.

El resultado de esta diferencia de actitud de los ejecutivos salta a la vista. Hoy, Philip Morris tiene una Capitalización Bursátil²⁾ de U$143 Billones y más de 87.000 empleados. Por el contrario, R.J. Reynolds, después de ser renombrada como RJR Nabisco, fue comprada por el fondo de capital privado KKR en 1988.  En 1999, la compañía se dividió en dos y el negocio de tabaco fue escindido y la compañía re-nombrada como Nabisco Holdings Corporation. En el año 2000, Philip Morris compró Nabisco Holdings. Hoy, Reynolds American Inc., principal accionista de R.J. Reynolds tiene alrededor de 4.000 empleados y una capitalización de mercado de U$ 25 Billones, un 17% del valor de mercado de Philip Morris. Todo esto debido a que sus ejecutivos no estaban orgullosos de producir cigarrillos y alcohol!

Para liderar de forma efectiva y exitosa, los objetivos de la compañía deben estar alienados con los objetivos personales de su líder, no solo en el tipo de productos, sino en la meta que quieren alcanzar, en los valores que quiere implementar y en la visión que quiere materializar. Si no te gusta la industria donde estás, nunca podrás ser un gran líder. Por esto, es necesario escoger donde se va trabajar, que se va a fundar y que causa vas a liderar. Si esta gran meta no resuena con tu ser interior, es imposible hacerlo bien, porque  inconscientemente estarás luchando en tu interior contra las metas que quieres alcanzar y estarás saboteándote constantemente.

Para poder liderar, la causa común te debe hacer vibrar, no importa si es hacer suelas para zapatos, confites o pinturas para casas. Es descubrir que tu interior resuena con esa causa y, que los objetivos de la Compañía están alineados con los tuyos. Sigue adelante liderando esa causa que es a la vez la tuya misma. Si por el contrario esta causa no está alineada con la tuya, es el momento de tener la valentía para buscar lo que resuena con tu propio ser y dejar el resto atrás.

Y sobre la Compañía de internet?, bueno, mi socio la vendió después de 5 años por U$ 175 millones, pero yo gané el poder dormir cada día con la conciencia tranquila y en paz, y el poderle decir un día a mis hijos que por ellos y por ser quien verdaderamente soy, fui capaz de dejar todo eso y escogí vivir buscando mis verdaderos sueños, mi propia causa que pueda liderar y ayudar a construir.

Juan Felipe Arango

Twitter: @arago_juan

1)     “Barbarians at the Gate: The fall of RJR Nabisco”. Bryan Burrough and John Helyar. .

2)     Capitalización Bursátil = Market Cap. Número  de acciones en circulación por el precio unitario de la acción.

“La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está, hasta donde no haya llegado jamás”. Henry Kissinger

Hace algunos años trabajaba para un importante Grupo económico y se presentó el cambio de CEO. Después de varios meses en dicha posición, se realizó una reunión en la que el CEO reunió a un equipo de más de 1.000 colaboradores de 5 países para presentar los avances en el plan de transición en el liderazgo del Grupo. Al final de la conferencia, se abrió una sesión de preguntas y respuestas, y uno de los colaboradores le preguntó al Presidente cual era el norte de la Compañía, a donde iríamos, a donde querría llevar el Grupo y por ende, sus colaboradores, clientes y accionistas. Para la sorpresa de todos, la respuesta del Presidente fue “aún no sabemos, pero ya buscaremos donde ir”. Aún recuerdo las caras de todos, quienes se miraron y sintieron el desconsuelo de ser liderados por alguien que no sabía dónde ir, por alguien que estaba esperando a que una reconocida Consultora mundial le dijera el destino que deberíamos tomar. Desde ese día, podría decir, se marcó el destino del Grupo: un camino errante de ensayo y error que llevo a este conglomerado a perder el 20% de sus ventas, perder posiciones de liderazgo en la región y perder casi todo su talento clave.

Con esto no quiero juzgar ni la respuesta de ese momento ni la gestión de dicho CEO; solo quisiera resaltar la influencia que tiene un CEO y su estilo de liderazgo en un Grupo Humano y como la estrategia juega un papel vital, no solo en la dirección que se tome, sino en la movilización de las personas y colaboradores para llegar a ese destino.

Liderazgo en mi opinión significa dos cosas principalmente: 1) Definir un norte y punto de llegada, que sea retador y que involucre la visión colectiva y los valores de la Organización y 2) Movilizar a todos los colaboradores, en especial los más capacitados y aptos, para lograr la meta planteada.

Definir el Norte: La principal labor de un líder debe ser el definir el norte, explorar todas las posibles opciones para la organización, entender el panorama competitivo y definir, en conjunto con su equipo más cercano, la Estrategia para posicionarse de forma exitosa y para lograr un objetivo común. Como lo plantea Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last¹⁾”, las compañías exitosas generalmente han construido su visión a mediano y largo plazo con base en definir y tener claros los siguientes principios:

• Visión: Consistente en un set de principios y valores comunes que permanece en el tiempo, aun cuando las estratégicas y tácticas puedan cambiar constantemente al adaptarse a las cambiantes condiciones del  mercado. Las compañías sobresalientes han definido claramente aquello que no se puede cambiar y aquello que puede irse adaptando según los cambios en el mercado y en el ambiente competitivo.
• Futuro Ambicionado: El segundo componente es definir el futuro que se ambiciona, ese punto de llegada que toda la organización comparte como punto esperado, que responde a la pregunta de “que queremos ser y como nos queremos ver en el futuro”. Esto lo resumen como el BAHG, o su “Meta Grande y Ambiciosa” (BAHG = Big, Hairy, Audacious Goals).

Esta definición del “Norte” permite que las personas y colaboradores se identifiquen con la construcción de algo más grande que el hoy, algo de lo que cada uno es responsable y a  la vez ser co-creadores: el futuro que se alcance será el logro del trabajo de cada uno de aquellos que participe en la materialización de esa visión.  Será como saber que se está construyendo la Capilla Sixtina, y no una iglesia más; o si fuéramos físicos de profesión, saber que se está participando en la búsqueda de la partícula de dios (ó el Bosón de Higgs, hallado por el CERN²⁾ recientemente), y no solo en el análisis de un problema teórico cualquiera.

Movilizar: el segundo factor clave de un líder efectivo es movilizar a la organización para el logro de esta Meta Grande y Ambiciosa. Tal vez ésta es la labor más compleja y, sin embargo, más importante, ya que se refiere a lograr la ejecución exacta de la estrategia plantada, identificando las tácticas exitosas y aquellas que no, con el fin de ir “redefiniendo” el camino constantemente para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, a las reacciones de las competencias y a los cambios en la tecnología. Esto es, adaptar la Estrategia Competitiva (las tácticas y acciones puntuales definidas) para asegurar que se cumpla la Estrategia Corporativa. Pero adicionalmente para movilizar, el líder tiene que definir constantemente “a quien movilizar”. No todos los colaboradores deben ser liderados ni movilizados en la búsqueda de la Meta: la labor del líder es también identificar el talento requerido para lograr la Meta Grande y Ambiciosa. En mi experiencia, he observado que ésta es la labor más difícil para muchos líderes, ya que implica identificar el talento clave, los rebeldes, los talentosos, los excelentes operadores e implementadores, y también aquellos que no cumplen los estándares de la compañía. A los primeros, se les debe dar coaching, acompañamiento y capacitación para que alcancen su máximo potencial y a los segundos, hay que dejarlos ir para que busquen su futuro en otra organización donde puedan alcanzar lo mejor de sí mismos. Esta decisión es la más compleja, y debe ocupar un espacio  muy importante en la agenda de cada líder.

Para Carlos Brito, CEO de Anheuser-Busch InBev, “las Grandes Compañías están formadas por grandes empleados, no por grades productos, flujo de caja o activos”. Según él, “lo que distingue a una gran compañía de una promedio es el tipo de personas que esta puede atraer, retener, desarrollar, promover… y también descartar³⁾”. Para Brito, el futuro de su Compañía y el de sus 160.000 empleados depende básicamente del desarrollo y el talento de no más de 200 personas, considerados como el Gran Talento de la organización. En este grupo selecto es que Brito y su equipo enfocan sus esfuerzos por retener y desarrollar. Según Brito, este grupo reducido es el motor del cambio y lo que hace única a AB-Inbev. Algunas otras industrias son también famosas por este tipo de prácticas, en especial Bancos de Inversión y empresas de Consultoría, donde las revisiones anuales de desempeño garantizan que el 5% de los colaboradores con menor desempeño dejarán la compañía cada año. Esto genere una cultura de mejora continua, de competencia constante que permite que el talento se renueve de forma continua.

Por esto, si es usted un líder a cualquier nivel de la organización, hágase constantemente estas dos preguntas:

–       ¿Tengo claro el norte a donde queremos llegar? ¿lo estoy comunicado adecuadamente a mis colaboradores? ¿Es nuestra meta grande y ambiciosa, es decir, estamos construyendo nuestra pequeña Capilla Sixtina o una iglesia de pueblo más?

–       ¿Estoy movilizando a mi mejor talento? ¿estoy siendo coach y mentor de mis mejores colaboradores?, ¿estoy ayudando para que aquellos colaboradores con menor desempeño busquen otros espacios donde puedan dar lo mejor de sí, aun cuando esto sea por fuera de la Organización?

Si la respuesta es sí, va por el camino correcto; no importa si otros lo entiendan o no. Hay que recordar que siempre los líderes tendrán contradictores, lo importante es mantener el curso, y ser lo suficientemente inteligente para escuchar las críticas, analizarlas y decidir si son acertadas o no, y si lo son, modificar las tácticas, sin comprometer el punto de llegada. Eso es ser un gran Líder!

Juan Felipe Arango

Twitter: @arago_juan

1)     Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Jim Collins and Jerry I. Porras. October 26, 1994

2)     Bosón de Higgs: http://es.wikipedia.org/wiki/Bos%C3%B3n_de_Higgs

3)     Carlos Brito: Corporate Success Depends on Individual Employees. “Views From the Top” at the Graduate School of Business, Stanford University. November, 2010.

En el año 1996, Michael Porter escribió para el Harvard Business Review uno de sus más famosos artículo titulado “Que es Estrategia”¹⁾, en el cual describía las preguntas básicas que debían hacerse para formular una Estrategia Corporativa y Competitiva. Ese artículo se convirtió en la base utilizada por muchas empresas para guiar los procesos de formulación estratégica por muchos años. En varias empresas Colombianas y Multi-Laltinas en las que he trabajado, los conceptos planteados en este artículo por Porter fueron la base para las definiciones de procesos de formulación estratégica y de revisiones estratégica de los negocios, sus portafolios y sus geografías de operación.

En síntesis, Porter platea que la Estrategia es la creación de un posicionamiento único en el mercado, implicando un “set” diferente de actividades. Para esto, menciona que hay tres opciones: i) Sirviendo pocas necesidades de muchos clientes, ii) muchas necesidades de pocos clientes o iii) sirviendo a muchas necesidades, de muchos clientes, en un mercado pequeño. Adicionalmente, la estrategia debe definir qué hacer y qué no hacer (trade-offs), así como donde competir y donde no (productos, geografías, etc.). Finalmente, Porter menciona que la estrategia debe permitir alinear todas las actividades y procesos en la Organización. Suena fácil, no?

Lo que he visto, es que para compañías Colombianas y Multi-Latinas, responder estas tres preguntas no es nada fácil. En mi experiencia de estos años definiendo Estrategias en múltiples compañías e industrias, desde internet hasta Pinturas y alimento para animales, podría resumir mi aproximación a este tema con cuatro preguntas básicas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?.

¿Que?: La pregunta básica a resolver al inicio de cualquier proceso de revisión estratégica debe ser “Qué somos capaces de hacer mejor que los competidores”?. Según Jim Collins, en su libro “Good to Great²⁾”, la pregunta debería ser “Qué somos capaces de hacer mejor que cualquier otra empresa en el mundo?”. Para empresas Latinoamericanas, especialmente medianas y pequeñas, es muy difícil ser los mejores en algo en el mundo, pero si lo pueden llegar a ser en una escala local, ser los mejores atendiendo su mercado objetivo, y protegiéndose de la entrada de nuevos competidores, creando barreras de entrada (limitando acceso a los canales, copando zonas, etc.). La pregunta a resolver sería entonces “en que podemos ser los mejores en el mercado que atendemos y cómo podemos hacer que esta ventaja sea sostenible en el tiempo?” Para mí, esta pregunta es la base para crear un plan estratégico. Ser los mejores no implica necesariamente producir el mejor producto, sino producir el producto con la mayor relación de calidad relativa, definida como el costo / beneficio percibido por cada consumidor objetivo.

¿Quién y  Cómo?: El primer paso es crear un grupo de “líderes” de la empresa, seleccionado especialmente para garantizar diferentes puntos de vista en las discusiones de trabajo. La metodología más usada es diseñar talleres de trabajo donde se identifiquen en equipos los elementos principales de la estrategia, tales como: Entorno de Mercado, Posicionamiento Estratégico, Ventaja Competitiva, Modelo de Negocio, etc. Estos talleres son la mejor oportunidad para que los colaboradores se sientan parte del proceso estratégico y proporciona información vital a ser usada por la Alta Gerencia. Sin embargo, creo que el “norte” y la estrategia definitiva debe ser definida por los líderes de la Compañía, con el apoyo de asesores o visionarios que les permitan identificar lo que Jim Collins llama el “Hedgehog Concept”, que en síntesis es esa frase o idea que resume de forma simple y perfecta la estrategia de la Compañía, es decir, aquello en lo que pueden (y quieren) ser mejor que todos los demás. Algunos ejemplos de estos “Hedgehog Concept”, son:

• Laboratorios Abbot: “Ser los mejores en crear un portafolio de productos que reduzca los costos de medicamentos para la atención de la salud”.
• Gillette: “Ser los mejores en construir marcas globales en productos de consumo diario que requieran alta tecnología para su manufactura”.
• Wells Fargo: “Ser los mejores en manejar un banco como negocio, con enfoque en el Oeste de Estados Unidos”.
• Walgreens: “Ser la mejor cadena de droguerías de conveniencia en el país, maximizando la compra por visita de cliente”.

¿Cuándo y Dónde? Es claro que hay momentos especiales donde se pueden hacer talleres completos de revisión de la estrategia, en especial cuando se presenten eventos disruptivos en el mercado, tales como la entrada de nuevos competidores, lanzamiento de una nueva tecnología, o la consolidación (M&A, J.V´s) de algunos jugadores. Sin embargo, el hallazgo del hedgehog concept requiere tiempo, análisis y espacios de discusión. Requiere un conocimiento profundo de la industria, sus tendencias y las fortalezas y debilidades de la propia empresa. Requiere entonces una revisión constante, estar presente siempre en la agenda de líderes y de la alta gerencia, requiere preguntarse constantemente: “que estamos haciendo, para que lo estamos haciendo y como lo estamos haciendo”.

Finalmente y como conclusión, creo que la definición de una estrategia de largo plazo en una Organización requiere dos niveles:

–          Primero, el crear espacio comunes donde los principales líderes a lo largo de la organización (sin importar su cargo o rango, sino su capacidad de influenciar), participen de la co-creación de la estrategia genérica, identificando los conceptos generales de la estrategia que deberá ser implementados por la organización.

–          Segundo, una revisión permanente y constante de la estrategia y cada uno de sus elementos por parte de la Alta Dirección, buscando ese Hedgehog Concept que los haga únicos y, después de encontrado, asegurando que cada una de las decisiones y acciones de la compañía, estén alienados con este concepto.

Juan F. Arango

Twitter: @arango_juan

1)        What is Strategy; Michael Porter. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

2)        GOOD TO GREAT: Why Some Companies Make the Leap, And Others Don’t. Jim Collins, 2001.