En el año 1996, Michael Porter escribió para el Harvard Business Review uno de sus más famosos artículo titulado “Que es Estrategia”1), en el cual describía las preguntas básicas que debían hacerse para formular una Estrategia Corporativa y Competitiva. Ese artículo se convirtió en la base utilizada por muchas empresas para guiar los procesos de formulación estratégica por muchos años. En varias empresas Colombianas y Multi-Laltinas en las que he trabajado, los conceptos planteados en este artículo por Porter fueron la base para las definiciones de procesos de formulación estratégica y de revisiones estratégica de los negocios, sus portafolios y sus geografías de operación.
En síntesis, Porter platea que la Estrategia es la creación de un posicionamiento único en el mercado, implicando un “set” diferente de actividades. Para esto, menciona que hay tres opciones: i) Sirviendo pocas necesidades de muchos clientes, ii) muchas necesidades de pocos clientes o iii) sirviendo a muchas necesidades, de muchos clientes, en un mercado pequeño. Adicionalmente, la estrategia debe definir qué hacer y qué no hacer (trade-offs), así como donde competir y donde no (productos, geografías, etc.). Finalmente, Porter menciona que la estrategia debe permitir alinear todas las actividades y procesos en la Organización. Suena fácil, no?
Lo que he visto, es que para compañías Colombianas y Multi-Latinas, responder estas tres preguntas no es nada fácil. En mi experiencia de estos años definiendo Estrategias en múltiples compañías e industrias, desde internet hasta Pinturas y alimento para animales, podría resumir mi aproximación a este tema con cuatro preguntas básicas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?.
¿Que?: La pregunta básica a resolver al inicio de cualquier proceso de revisión estratégica debe ser “Qué somos capaces de hacer mejor que los competidores”?. Según Jim Collins, en su libro “Good to Great2)”, la pregunta debería ser “Qué somos capaces de hacer mejor que cualquier otra empresa en el mundo?”. Para empresas Latinoamericanas, especialmente medianas y pequeñas, es muy difícil ser los mejores en algo en el mundo, pero si lo pueden llegar a ser en una escala local, ser los mejores atendiendo su mercado objetivo, y protegiéndose de la entrada de nuevos competidores, creando barreras de entrada (limitando acceso a los canales, copando zonas, etc.). La pregunta a resolver sería entonces “en que podemos ser los mejores en el mercado que atendemos y cómo podemos hacer que esta ventaja sea sostenible en el tiempo?” Para mí, esta pregunta es la base para crear un plan estratégico. Ser los mejores no implica necesariamente producir el mejor producto, sino producir el producto con la mayor relación de calidad relativa, definida como el costo / beneficio percibido por cada consumidor objetivo.
¿Quién y Cómo?: El primer paso es crear un grupo de “líderes” de la empresa, seleccionado especialmente para garantizar diferentes puntos de vista en las discusiones de trabajo. La metodología más usada es diseñar talleres de trabajo donde se identifiquen en equipos los elementos principales de la estrategia, tales como: Entorno de Mercado, Posicionamiento Estratégico, Ventaja Competitiva, Modelo de Negocio, etc. Estos talleres son la mejor oportunidad para que los colaboradores se sientan parte del proceso estratégico y proporciona información vital a ser usada por la Alta Gerencia. Sin embargo, creo que el “norte” y la estrategia definitiva debe ser definida por los líderes de la Compañía, con el apoyo de asesores o visionarios que les permitan identificar lo que Jim Collins llama el “Hedgehog Concept”, que en síntesis es esa frase o idea que resume de forma simple y perfecta la estrategia de la Compañía, es decir, aquello en lo que pueden (y quieren) ser mejor que todos los demás. Algunos ejemplos de estos “Hedgehog Concept”, son:
- Laboratorios Abbot: “Ser los mejores en crear un portafolio de productos que reduzca los costos de medicamentos para la atención de la salud”.
- Gillette: “Ser los mejores en construir marcas globales en productos de consumo diario que requieran alta tecnología para su manufactura”.
- Wells Fargo: “Ser los mejores en manejar un banco como negocio, con enfoque en el Oeste de Estados Unidos”.
- Walgreens: “Ser la mejor cadena de droguerías de conveniencia en el país, maximizando la compra por visita de cliente”.
¿Cuándo y Dónde? Es claro que hay momentos especiales donde se pueden hacer talleres completos de revisión de la estrategia, en especial cuando se presenten eventos disruptivos en el mercado, tales como la entrada de nuevos competidores, lanzamiento de una nueva tecnología, o la consolidación (M&A, J.V´s) de algunos jugadores. Sin embargo, el hallazgo del hedgehog concept requiere tiempo, análisis y espacios de discusión. Requiere un conocimiento profundo de la industria, sus tendencias y las fortalezas y debilidades de la propia empresa. Requiere entonces una revisión constante, estar presente siempre en la agenda de líderes y de la alta gerencia, requiere preguntarse constantemente: “que estamos haciendo, para que lo estamos haciendo y como lo estamos haciendo”.
Finalmente y como conclusión, creo que la definición de una estrategia de largo plazo en una Organización requiere dos niveles:
– Primero, el crear espacio comunes donde los principales líderes a lo largo de la organización (sin importar su cargo o rango, sino su capacidad de influenciar), participen de la co-creación de la estrategia genérica, identificando los conceptos generales de la estrategia que deberá ser implementados por la organización.
– Segundo, una revisión permanente y constante de la estrategia y cada uno de sus elementos por parte de la Alta Dirección, buscando ese Hedgehog Concept que los haga únicos y, después de encontrado, asegurando que cada una de las decisiones y acciones de la compañía, estén alienados con este concepto.
Juan F. Arango
Twitter: @arango_juan
1) What is Strategy; Michael Porter. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.
2) GOOD TO GREAT: Why Some Companies Make the Leap, And Others Don’t. Jim Collins, 2001.
Juan F. Arango 