Estrategia y Liderazgo: Dos caras de una misma Moneda

“La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está, hasta donde no haya llegado jamás”. Henry Kissinger

Hace algunos años trabajaba para un importante Grupo económico y se presentó el cambio de CEO. Después de varios meses en dicha posición, se realizó una reunión en la que el CEO reunió a un equipo de más de 1.000 colaboradores de 5 países para presentar los avances en el plan de transición en el liderazgo del Grupo. Al final de la conferencia, se abrió una sesión de preguntas y respuestas, y uno de los colaboradores le preguntó al Presidente cual era el norte de la Compañía, a donde iríamos, a donde querría llevar el Grupo y por ende, sus colaboradores, clientes y accionistas. Para la sorpresa de todos, la respuesta del Presidente fue “aún no sabemos, pero ya buscaremos donde ir”. Aún recuerdo las caras de todos, quienes se miraron y sintieron el desconsuelo de ser liderados por alguien que no sabía dónde ir, por alguien que estaba esperando a que una reconocida Consultora mundial le dijera el destino que deberíamos tomar. Desde ese día, podría decir, se marcó el destino del Grupo: un camino errante de ensayo y error que llevo a este conglomerado a perder el 20% de sus ventas, perder posiciones de liderazgo en la región y perder casi todo su talento clave.

Con esto no quiero juzgar ni la respuesta de ese momento ni la gestión de dicho CEO; solo quisiera resaltar la influencia que tiene un CEO y su estilo de liderazgo en un Grupo Humano y como la estrategia juega un papel vital, no solo en la dirección que se tome, sino en la movilización de las personas y colaboradores para llegar a ese destino.

Liderazgo en mi opinión significa dos cosas principalmente: 1) Definir un norte y punto de llegada, que sea retador y que involucre la visión colectiva y los valores de la Organización y 2) Movilizar a todos los colaboradores, en especial los más capacitados y aptos, para lograr la meta planteada.

Definir el Norte: La principal labor de un líder debe ser el definir el norte, explorar todas las posibles opciones para la organización, entender el panorama competitivo y definir, en conjunto con su equipo más cercano, la Estrategia para posicionarse de forma exitosa y para lograr un objetivo común. Como lo plantea Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last¹⁾”, las compañías exitosas generalmente han construido su visión a mediano y largo plazo con base en definir y tener claros los siguientes principios:

• Visión: Consistente en un set de principios y valores comunes que permanece en el tiempo, aun cuando las estratégicas y tácticas puedan cambiar constantemente al adaptarse a las cambiantes condiciones del  mercado. Las compañías sobresalientes han definido claramente aquello que no se puede cambiar y aquello que puede irse adaptando según los cambios en el mercado y en el ambiente competitivo.
• Futuro Ambicionado: El segundo componente es definir el futuro que se ambiciona, ese punto de llegada que toda la organización comparte como punto esperado, que responde a la pregunta de “que queremos ser y como nos queremos ver en el futuro”. Esto lo resumen como el BAHG, o su “Meta Grande y Ambiciosa” (BAHG = Big, Hairy, Audacious Goals).

Esta definición del “Norte” permite que las personas y colaboradores se identifiquen con la construcción de algo más grande que el hoy, algo de lo que cada uno es responsable y a  la vez ser co-creadores: el futuro que se alcance será el logro del trabajo de cada uno de aquellos que participe en la materialización de esa visión.  Será como saber que se está construyendo la Capilla Sixtina, y no una iglesia más; o si fuéramos físicos de profesión, saber que se está participando en la búsqueda de la partícula de dios (ó el Bosón de Higgs, hallado por el CERN²⁾ recientemente), y no solo en el análisis de un problema teórico cualquiera.

Movilizar: el segundo factor clave de un líder efectivo es movilizar a la organización para el logro de esta Meta Grande y Ambiciosa. Tal vez ésta es la labor más compleja y, sin embargo, más importante, ya que se refiere a lograr la ejecución exacta de la estrategia plantada, identificando las tácticas exitosas y aquellas que no, con el fin de ir “redefiniendo” el camino constantemente para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, a las reacciones de las competencias y a los cambios en la tecnología. Esto es, adaptar la Estrategia Competitiva (las tácticas y acciones puntuales definidas) para asegurar que se cumpla la Estrategia Corporativa. Pero adicionalmente para movilizar, el líder tiene que definir constantemente “a quien movilizar”. No todos los colaboradores deben ser liderados ni movilizados en la búsqueda de la Meta: la labor del líder es también identificar el talento requerido para lograr la Meta Grande y Ambiciosa. En mi experiencia, he observado que ésta es la labor más difícil para muchos líderes, ya que implica identificar el talento clave, los rebeldes, los talentosos, los excelentes operadores e implementadores, y también aquellos que no cumplen los estándares de la compañía. A los primeros, se les debe dar coaching, acompañamiento y capacitación para que alcancen su máximo potencial y a los segundos, hay que dejarlos ir para que busquen su futuro en otra organización donde puedan alcanzar lo mejor de sí mismos. Esta decisión es la más compleja, y debe ocupar un espacio  muy importante en la agenda de cada líder.

Para Carlos Brito, CEO de Anheuser-Busch InBev, “las Grandes Compañías están formadas por grandes empleados, no por grades productos, flujo de caja o activos”. Según él, “lo que distingue a una gran compañía de una promedio es el tipo de personas que esta puede atraer, retener, desarrollar, promover… y también descartar³⁾”. Para Brito, el futuro de su Compañía y el de sus 160.000 empleados depende básicamente del desarrollo y el talento de no más de 200 personas, considerados como el Gran Talento de la organización. En este grupo selecto es que Brito y su equipo enfocan sus esfuerzos por retener y desarrollar. Según Brito, este grupo reducido es el motor del cambio y lo que hace única a AB-Inbev. Algunas otras industrias son también famosas por este tipo de prácticas, en especial Bancos de Inversión y empresas de Consultoría, donde las revisiones anuales de desempeño garantizan que el 5% de los colaboradores con menor desempeño dejarán la compañía cada año. Esto genere una cultura de mejora continua, de competencia constante que permite que el talento se renueve de forma continua.

Por esto, si es usted un líder a cualquier nivel de la organización, hágase constantemente estas dos preguntas:

–       ¿Tengo claro el norte a donde queremos llegar? ¿lo estoy comunicado adecuadamente a mis colaboradores? ¿Es nuestra meta grande y ambiciosa, es decir, estamos construyendo nuestra pequeña Capilla Sixtina o una iglesia de pueblo más?

–       ¿Estoy movilizando a mi mejor talento? ¿estoy siendo coach y mentor de mis mejores colaboradores?, ¿estoy ayudando para que aquellos colaboradores con menor desempeño busquen otros espacios donde puedan dar lo mejor de sí, aun cuando esto sea por fuera de la Organización?

Si la respuesta es sí, va por el camino correcto; no importa si otros lo entiendan o no. Hay que recordar que siempre los líderes tendrán contradictores, lo importante es mantener el curso, y ser lo suficientemente inteligente para escuchar las críticas, analizarlas y decidir si son acertadas o no, y si lo son, modificar las tácticas, sin comprometer el punto de llegada. Eso es ser un gran Líder!

Juan Felipe Arango

Twitter: @arago_juan

1)     Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Jim Collins and Jerry I. Porras. October 26, 1994

2)     Bosón de Higgs: http://es.wikipedia.org/wiki/Bos%C3%B3n_de_Higgs

3)     Carlos Brito: Corporate Success Depends on Individual Employees. “Views From the Top” at the Graduate School of Business, Stanford University. November, 2010.