Las 5 principales responsabilidades de un líder

 “El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas”. John Maxwell.

Liderazgo es el arte de movilizar a otros hacia la obtención de un objetivo específico. Sin embargo, el liderazgo implica una serie de características especiales que le permiten no solo al líder, sino a toda la organización, recorrer un camino específico, manteniendo un equilibrio entre el punto de llegada (Big Hairy Audacious Goal – BHAG¹⁾)  y la flexibilidad suficiente para mantener una evaluación constante del entorno y de las tecnologías emergentes, con el fin de detectar cualquier cambio disruptivo que implique ya sea  ajustar las velas o cambiar totalmente el barco para responder a los nuevos retos del mercado. Las características y funciones primordiales de un líder, deben ser:

1. Definir el Futuro / Visionario: Como lo describe Clayton Christensen en su libro “El Dilema del Innovador”²⁾, la mayoría de las empresas más exitosas de la historia han puesto tanta atención a las necesidades de sus clientes, que esta misma característica se convirtió en la principal razón de su fracaso y deterioro, ya que los clientes pueden expresar sus necesidades y deseos de productos con base en sus necesidades actuales, lo que solo permite mejoras incrementales en los productos y servicios, pero no son capaces de identificar las innovaciones disruptivas que cambiaran las dinámicas de la industria y que harán que las tecnologías, productos o modelos de negocios actuales sean irrelevantes en el futuro. Es por esto que los líderes deben crear un equilibrio constante entre la explotación de los negocios actuales, basados en los principios tradicionales de la Gerencia (explorar el mercado, entrevistas con clientes claves, mejorar los productos, etc.) y exploración del futuro, buscando crear las nuevas innovaciones disruptivas que cambiaran las industrias. Este planteamiento es también tratado por Charle´s O´reilly³⁾ en su teoría de la Organización Ambidiestra, en donde describe que las organizaciones más exitosas son capaces de mantener un equilibrio entre explotar sus negocios actuales y explorar nuevos negocios, productos y servicios, aun cuando estos últimos canibalicen los primeros en el mediano y largo plazo. Las características principales para esta función de liderazgo son la capacidad de innovación, el pensamiento lateral, la capacidad de liderar dos organización dentro de una misma (la que explota y la que explora), así como el identificar y liderar el talento requerido para cada una de estas dos actividades, las cuales requieren aptitudes y capacidades sustancialmente diferentes.

 

1. Pensamiento Estratégico: La segunda principal característica de un líder debe ser la capacidad constante de pensamiento estratégico, que se refiere a un análisis dinámico del mercado, las tendencias, la tecnología, los clientes, los recursos y los competidores. Un líder exitoso debe tener la capacidad superior para analizar con su equipo cercano de colaboradores cada una de estas tendencias, identificando potenciales escenarios futuros y plantando alternativas estratégicas para cada uno de estos. Aunque los líderes claramente deben identificar una ruta de acción, la cual proviene de este análisis de alternativas estratégicas, se debe estar monitoreando constantemente el entorno para revisar las validez de dicho curso de acción, tomando las medidas de ajuste necesarias para liderar el mercado, y no solo para reaccionar antes los cambios que éste presente. El pensamiento estratégico no debe estar limitado a una revisión estratégica una o dos veces por año, sino que debe ser una labor constante y periódica de la Alta Dirección, donde se evalúen los cabios en el mercado, las tendencias y la validez de las hipótesis planteadas con base en las cuales se definió la estrategia (largo plazo) y las tácticas (corto plazo).

 

1. Identificar y proyectar el talento Clave: La tercera función principal de un líder debe ser la de identificar el talento clave de la organización; aquellas personas reconocidas por sus capacidades superiores ya sea en la explotación de los negocios actuales, o en la exploración de los negocios futuros y que serán las encargadas de llevar la organización al siguiente nivel.  Estas personas de talento superior necesitan ser gestionadas, requieren evaluaciones periódicas de desempeño, así como tener un plan de carrera que les permita visualizar de antemano cual puede ser su evolución en la organización. Sin esto, dichos colaboradores buscarán otros horizontes y otras compañías, dejando vacíos importantes en la organización. Como lo dice Carlos Brito, CEO de AB-Inbev, la mayor cervecera del mundo⁴⁾, la grandes compañías son formadas por grandes empleados y personas, no por productos, marcas, activos o flujo de caja. Para Brito, “de sus 116.000 empleados, el gran talento no son más de 200 empleados en todo el mundo, en los cuales radica el éxito de toda su organización”.

 

1. Mantener un equilibrio entre productividad y actividad: Muchas empresas asimilan productividad con actividad, los cuales son dos conceptos totalmente diferentes. Alta Actividad implica un sentido falso de urgencia, en el cual las actividades se convierten todas  en urgentes, implicando carreras, drama, conflicto y discusiones innecesarias, presionadas por una urgencia que no es real. Esta aproximación crea un estrés corporativo que se expande a lo largo de toda la Organización, permeando la cultura y convirtiéndose en una constante difícil de eliminar. Por el contrario, la Productividad implica priorizar, identificando las acciones de mayor impacto  y buscando que estas sean realizadas de forma prioritaria. Esto implica también una racionalización de las reuniones y de las eternas discusiones frente a temas poco estratégicos o tácticos, que implican largas horas perdidas en discusiones triviales que restringen el tiempo, crean un falso sentido de “actividad” y afectan la productividad. Entonces, ¿qué es productividad?, significa encontrar el balance adecuado en atender lo que es realmente urgente, y enfocarse en aquello que es menos urgente, pero que creará mayor valor a lo largo del tiempo.

 

1. Crear los incentivos adecuados: Por último, un líder debe enfocar una parte importante de su tiempo a crear los incentivos adecuados que permitan a la organización orientar sus esfuerzos hacia las metas antes planteadas: Explotar los negocios actuales VS explotar nuevas oportunidades, pensamiento estratégico constante, atracción y desarrollo del talento y balance entre actividad y productividad. Sin los incentivos adecuados, las directrices pueden ser ambiguas a lo largo de la organización, pudiéndose mal interpretar los objetivos, los comportamientos, las actitudes y estilos de liderazgo planteados para la Organización.  Estos incentivos implican un diseño cuidadoso de mecanismos de medición del desempeño (normalmente un sistema de Balanced Scorecard), un sistema de compensación variables (bonificaciones por cumplimiento de metas), evaluaciones de desempeño, entre otras. Adicionalmente, todos los seres humanos requerimos feedback constante que nos permita identificar si las acciones y actividades que estamos realizando están alineadas con el estilo y las metas de la organización: un líder debe también crear esta cultura del reconocimiento positivo (que se ha hecho bien) y del feedback (que se puede mejorar), para garantizar que todos los colaboradores (y en especial el talento clave) puedan evaluar sus comportamientos y actitudes, modificando éstos según los resultados deseados.

Según Sun Tzu en el Arte de la Guerra, “Si un comandante es sabio, podrá reconocer los cambios de las circunstancias y actuar de acuerdo”. ¿Cuáles de estas actitudes y capacidades de liderazgo están presentes en sus organizaciones y cuáles de estas deberían ser reforzadas o desarrollarse?

Juan F. Arango

Twitter: @arango_Juan

1)       Big Hairy Audacious Goal – BHAG: Planteada por Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” 1994.

2)       El Dilema del Innovador: “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”; Clayton Christensen, 1997.

3)       La Organización Ambidiestra: “The Ambidextrous Organization”; Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman. Harvard Business Review, 2004.

4)       AB-Inbev: 116.000 empleados en todo el mundo; ventas anuales superiores a los USD$ 35 Billones. Produce marcas tales como: Budweiser, Stella Artois, Beck’s, Staropramen, Leffe y Hoegaarden, además de marcas locales tales como Bud Light, Skol, Brahma, Quilmes, Labatt’s Blue, Michelob, Harbin, Sedrin, Cass, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Gilde, Chernigivske, Jupiler, Pilsen, Patricia y Norteña.