“No importa de dónde vienes. Lo único que importa es hacia donde te diriges”.
       Brian Tracy

Cada final de año, todos tenemos la tendencia de hacer un balance, contar lo positivo y lo por mejorar, y hacer nuestra lista de objetivos y deseos para el año siguiente. En mi caso, este balance incluye un sinnúmero de aprendizajes y valiosas lecciones, algunas de las cuales he querido compartir con ustedes a través de este blog. Lo primero es darles las gracias por haberse tomado el tiempo de leerlo y, al mismo tiempo, de conocerme un poco mejor. Espero que estos blog hubieran sido de alguna utilidad para ustedes.

Al hacer este balance, creo que uno de los grandes aprendizajes para mí es que he logrado identificar que significa liderazgo en mis propios términos. Digo “en mis propios términos”, porque cada uno debe buscar aquella definición o significado que resuene con sus verdades internas, realidades o momento de vida. En mi caso, liderazgo significa en primer lugar hacerme responsable de mi propia vida; este es el paso inicial y clave, para posteriormente, poder guiar a otros hacia la búsqueda de un objetivo. De este modo, el liderazgo presenta múltiples niveles: Primero es el guiarse a uno mismo en la búsqueda de los sueños, aprendizajes y metas (primer nivel de liderazgo), y el segundo es el poder guiar y acompañar a otros en la búsqueda de un objetivo común, ya sea en una familia, en una sociedad, en una empresa o en cualquier grupo (segundo nivel del liderazgo). En todas y cada una de estas situaciones, el líder es el que se conoce a sí mismo, y que desde allí, es capaz de guiar a otros.

Según mi experiencia, existen 16 pasos claves para alcanzar este nivel de liderazgo:

1. Aceptar las cosas de la forma que son: La razón por la cual ésta es la primera ley, es que la mayoría de las personas no aceptamos la realidad como es, nos negamos a ver las cosas como son, y buscamos idealizarlas, viviendo de la realidad como debería ser, y no como realmente es. Mientras idealicemos las situaciones y pensemos en éstas como deberían ser y no como son, no podremos enfrentar la realidad, explorar las posibilidades y decidir cómo cambiarla. La realidad no es como debería y pocas veces lo será, pero cuando aceptamos las cosas como son, tenemos el poder suficiente para cambiarlas.

2. Tomar responsabilidad: Debemos transformar nuestra percepción de la realidad, dejando de lado el sentimiento de ser alguien que es afectado por la realidad o una víctima de las circunstancias, para poder pasar a asumir la percepción de alguien que es responsable por sus actos, sus actitudes, sus pensamientos y sus realidades. Cuando entendemos que la realidad es producto de lo que pensamos, decimos y como actuamos, seremos mucho más efectivos en transformar dichas situaciones y convertir éstas en las realidades que queremos.

3. Trabaje en el que usted quiere ser, no en el que los otros quieren que sea: Para ser líder, es vital conocerse a sí mismo y saber quién se quiere ser: tener una imagen clara del mejor que cada uno puede ser. Con esta imagen, se puede empezar a cambiar cada una de las facetas que se requiere transformar. Nunca se podrá alcanzar este grado de autenticidad preguntándose quien querrán los demás que uno sea, o como querrán los demás que cada uno actúe; solo se puede llegar a este nivel de autoconocimiento y autorrealización descubriendo quien se quiere llegar a ser y cuál es el mejor que uno mismo puede ser.

4. Saque de sí mismo el negativismo: Implica sacar de la mente y de cada una de las actitudes, aquellas voces internas que acostumbran a quejarse por todo. Siempre habrán razones para quejarse, pero esto lo único que hace es alejar el sentimiento de responsabilidad sobre la propia vida. Simplemente, deje de quejarse: si no le gusta algo, cámbielo o acéptelo, no hay punto medio.

5. Construya una imagen poderosa y saludable de usted mismo: Cree una imagen de usted mismo que ame, que le guste, con la que usted se siente a gusto. ¿Pero, que es tener esta imagen propia positiva?, es tener una imagen clara de la persona que se quiere ser (punto # 3) y la búsqueda constante de las características que esta persona debería tener, implementándolas en su vida día a día. Cuando se tiene una imagen de quien se quiere ser, es mucho más factible cambiar las características que no se adaptan a esta imagen.

6. Mueva el punto de referencia adentro de usted mismo: No juzgue si usted es la persona correcta, si dice lo correcto, si hace lo adecuado, si usa la ropa adecuada, si vive de la forma correcta, etc., según lo que los demás creen que es lo correcto, o lo que los demás creen es lo correcto para usted. Cree su propio marco de referencia, uno que resuene con su ser interior, y muévase acorde con dicho marco, sin importar los demás marcos de referencia (sociales, culturales, religiosos, etc.). Cuando haya identificado este marco propio de referencia, usted mismo hará las decisiones que sean adecuadas para la vida que usted quiere, no los demás.

7. Pare de buscar significados e interpretaciones de eventos externos: Los eventos externos pueden tener tantos significados como personas con diferentes marcos de referencia puedan tener sobre dichos eventos. Cuando alguien externo nos desaprueba, podemos simplemente identificar que ésta es la percepción de dicha persona (y dejarla afuera), o asumir que esta desaprobación nos representa, y la interiorizamos, asumiendo esto como parte de nuestra identidad. Pare de hacer inferencias de los demás, lo que ellos opinen no significa que usted lo sea, esto es solo la percepción del otro, no su realidad (no asuma como propias o como pruebas de lo que usted es, aquello que opinen los demás).

8. Elimine el fracaso, aprendiendo de él: Los humanos inventaron el concepto de fracaso, ya que este no es un principio absoluto. El problema es el significado que adicionamos al hecho del fracaso (fracaso = soy incapaz o he fallado). En nuestra cultura, asumimos el fracaso y lo sumamos a nuestro marco de referencia (si fracaso, entonces soy____). Elimine este marco de referencia. Identifique cada acción y reacción que hubiera identificado como fracaso: ¿cuál fue el precio pagado por la lección aprendida?, bajo esta interpretación, encontrará que el precio pagado será siempre mínimo por la lección aprendida. Eso sí, busque aprenderlo de una vez, y no pague por dicha lección múltiples veces.

9. Compare su progreso y aprendizaje solo con usted mismo, no con los demás: Tendemos siempre a compararnos con aquellos que creemos han logrado más que nosotros mismos, por lo que en nuestra comparación, quedaremos por debajo de los demás, subestimando nuestro proceso y progreso. Nunca conoceremos con exactitud los avances o el progreso de los demás, ya que solo vemos los reflejos de esto y hacemos nuestra propia interpretación de dichos reflejos. El único proceso que conocemos en detalle es el nuestro, por eso, solo podemos validar nuestro progreso de cara a que tanto estamos avanzando hacia ser aquel que nosotros mismos queremos llegar ser: este será nuestro único comparable válido. Todos queremos ser ganadores, pero en mi experiencia, hay dos tipos de triunfos: el primero es aquel en el cual usted obtiene lo que quería, acercándose a sus metas; el segundo es aquel en el cual una persona gana y otra pierde. En el primero, usted se puede comparar siempre con donde estaba y donde está ahora, pudiendo ver su progreso; en el segundo, siempre hay un ganador y un perdedor, pero esto no asegura que usted esté evolucionando en el camino correcto, o aproximándose a ser aquel que quiere llegar a ser.

10. Evolucione constantemente y conscientemente: siempre identifique las metas que se quieren alcanzar, y defina cuál es el siguiente nivel. Desde que sea para adelante, aun los pasos de bebe cuentan. Hay tantos niveles para evolucionar, que siempre tendrás nuevas metas y nuevos niveles de satisfacción, progreso y desarrollo por alcanzar. Nunca consideres que lo has alcanzado todo o que eres el mejor que puedes ser, siempre hay un nuevo camino por recorrer.

11. Pare de disculparse: una cosa es aceptar cuando se comete un error, o cuando se toman las decisiones equivocadas, eso no es disculparse, eso es enfrentar la situación, aceptarla y reconocer el error (ser responsable, punto # 1). Disculparse por el otro lado busca excusarnos ante los demás por lo que somos y busca la aceptación de los demás; sentirnos culpables de nosotros mismos para busca la aceptación de los demás. A este tipo de disculpas es a lo que me refiero, a disculparse buscando la aceptación de los demás. Si comete un error, acéptelo, admítalo y siga adelante; en las demás circunstancias, no hay ninguna razón para disculparse.

12. Pare de buscar la aprobación de los demás: Esto implica el parar de pedir el permiso de los demás para hace algo, o para ser quien realmente se es. Esto implica el dejar de hacer cosas para que el grupo social (con sus marcos de referencia) lo aprueba o no, buscando no solo ser aceptados, sino también alcanzar mayor estatus en dicho grupo. Para liderar, hay que tener una imagen saludable de sí mismo, sin necesitar la aprobación de los demás. Esto implica también dejar de dar aprobación a los demás, con el fin de obtener recíprocamente la aprobación del otro (yo te acepto y valido y tú a la vez me aceptas y validas).

13. No sacrifique los objetivos de largo plazo, por la satisfacción instantánea o de corto plazo: Siempre tendremos la tendencia a buscar la satisfacción de corto plazo, y esto toma diferentes formas: un aumento de sueldo en un trabajo que no nos gusta, buscar a alguien por no estar solos, o satisfacer nuestro hambre con una hamburguesa o comida chatarra. En todos los casos, el resultado del corto plazo va en contra de nuestros intereses de largo plazo: el reconocimiento de un tercero a través de un incremento de sueldo va en contra de la realización de buscar nuestro trabajo ideal; sentir un alivio temporal a la soledad al encontrar una pareja, sacrificando los sueños de largo plazo de encontrar una pareja que llene todas nuestras expectativas, o el satisfacer el hambre sacrificando nuestra salud en el largo plazo. Nunca sacrifique sus objetivos de largo plazo, por satisfacer los objetivos o necesidades de corto plazo, no vale la pena.

14. Rodéese de modelos positivos, ya sea en persona, en libros o figuras públicas: Tener claros modelos positivos en nuestra vida nos ayuda a identificar como queremos ser, y que características deberíamos tener para ser ese que soñamos ser, es decir, el mejor que podemos ser. Las personas exitosas se rodean de modelos exitosos.

15. Haga más de aquello que funciona, y deje de hacer aquello que no: insensatez, según Einstein, es hacer una y otra vez lo mismo y esperar resultados diferentes. Por esto, identifique que actitudes, acciones y actividades funcionan en el logro de sus objetivos, y cuáles no, y modifique las mismas de cara obtener los mejores resultados, con el menor desgaste posible. En su libro “Flow”, Mihaly Csikszentmihalyi plantea que la experiencia óptima es aquella que se logra con el menor esfuerzo posible, es decir, aquella que requiere la cantidad de energía exacta: si pones más energía de la que se requiere, encontrarás frustración y aburrimiento, si pones menos energía de la que se requiere, encontrarás estrés y presión. Hacer más de lo que funciona ayuda a estar en el “flujo” de las cosas.

16. Conozca su propósito superior en la vida, y mantenga el rumbo de este: Confucio dijo que el hombre que persigue dos conejos, nunca alcanzará ninguno. Busque cual es el propósito de su vida, y cuando entre en contacto con éste, cada vez logrará clarificar mejor cual es este, lo podrá perfeccionar, lo clarificará y en este proceso, tendrá más poder para guiar a otros y ayudar a otros a lograr identificar sus propias metas y sus propios objetivos. Este será el punto de llegada mayor, en el cual no solo encontrará su camino sino que también podrá ayudar a otros a encontrar el suyo. Cuando encuentre su camino, y no permita que nada lo pueda alejar de éste, ese día tendrá la suficiente fuerza para guiar a los demás hacia el logro de un objetivo superior.
• ¿Mi objetivo superior?, mi propósito superior es la evolución y la creación. Evolucionar, buscando siempre el siguiente nivel, siendo mejor cada día. Creando cosas nuevas (empresas, negocios, relaciones, etc.), siendo co-creador del futuro.

17. Por último, diviértase y disfrute lo que hace: El éxito y la realización personal no puede llegar donde no hay goce, disfrute del que hacer, alegría y si, juego. Solo en estos casos, se puede alcanzar un nivel de motivación tal, que logre superar todas las circunstancias. Además, este sentido de “juego”, nos dará la resiliencia para intentar una y otra vez hasta alcanzar nuestras metas y objetivos.

Ser líder, al final, es ser un hombre y mujer auténtico, alguien que ha encontrado el camino de la realización personal y desde allí, es capaz de mostrárselo a los demás. Son aquellos pioneros que se han auto-descubierto, encontrado su potencial y desde aquel lugar privilegiado, nos invitan a todos a encontrar nuestro mayor potencial, y alcanzar nuestras metas. Esto es ser un líder, sin importar si se es de una empresa de 100.000 empleados, o de una familia pequeña: es descubrir el propio camino y ayudar a los demás a descubrir el suyo.

Juan F. Arango
Twitter: @arango_Juan

Los conceptos plasmados en este Blog no son propios, sino que obedecen a principios y teorías planteadas por múltiples autores, ente ellos: i) “The Man in the Making”, de James Harvey Robinson; ii) “Becoming a Person”, de Carl Rogers; iii) La autobiografía de Benjamin Franklin y iv) “How to win Friends and influence People” de Dale Carnegie.

“Los hombres no le temen a las cosas, sino a la percepción que tienen de las mismas”  – Epictetus

Todos conocemos lo potente que es el cerebro, pero en muchos casos, sobrevaloramos su capacidad. Nuestro cerebro es de hecho capaz de procesar 126 bits de información por segundo, lo que implica 7.560 bits por minuto y cerca de medio millón por hora. Esto parece una cantidad muy grande, pero si tomamos en cuenta que para entender lo que otra persona está diciendo debemos procesar 40 bits de información por segundo, como máximo y de forma teórica, si no tenemos ningún pensamiento en la cabeza ni estamos prestando atención a nada más, a lo sumo seriamos capaces de poner atención a máximo 3 personas al mismo tiempo. Este caso es hipotético, porque está demostrado que el lenguaje humano está conformado no solo por palabras, sino por gestos, señales y, más importante que todo, entorno.

Esto tiene dos implicaciones importantes: la primera es que si entendemos que nuestra capacidad de procesar información está limitada, buscaremos limitar el número de actividades que hacemos al mismo tiempo (si, el multitasking es solo un invento para distraernos y hacer que pongamos nuestra atención en múltiples cosas, consumiendo más información, pero haciendo todo de forma menos eficiente). La segunda es aún más importante, y es que al tener claro a nivel sub-consiente que nuestra capacidad de procesar información es limitada, nuestro cerebro busca identificar en la realidad aquellos factores que para nosotros son de mayor interés, los presenta ante nuestro consiente, y con esta “intención”, el hecho se hace evidente para nosotros a nivel consiente, con lo que empieza el proceso racional de análisis de información, búsqueda de significado de la misma y toma de decisiones. Un ejemplo claro de esto es cuando vamos por una autopista y los carros que pasan a nuestro alrededor son prácticamente imperceptible.  Es solo cuando vemos que un auto empieza a hacer movimientos erráticos o a zigzaguear que lo notamos (nos hacemos consientes de aquel auto, aunque siempre estuvo allí), asociamos aquella situación con otras que hemos vivido o hemos sido programados para ellas (un carro zigzagueando significa un borracho al volante, alguien que perdió el control, alguien hablando por su celular) y buscamos responder automáticamente ante la situación según nuestra programación mental para este tipo de eventos:  reducimos la velocidad, cambiamos de carril o llamamos a la policía. Todo esto, pasando de ignorar a un carro, a notarlo en un segundo y asociar su comportamiento con otros patrones que conocemos, ajustando nuestra respuesta a las reacciones con las que hemos sido programados para este tipo de eventos.

La vida es igual a esta autopista, ya que están pasando a nuestro alrededor tantos eventos, que nuestro cerebro no es capaz de procesar todos aquellos estímulos e información. Por esto, nuestro cerebro solo prestara atención a aquellos eventos para los cuales tenemos algún tipo de pre-programación, ya sea social, religiosa, cultural o familiar. Estamos predestinados a percibir nuestro entorno según nuestra propia programación, lo cual más que un asunto esotérico, es un asunto de sistemas de información: ante la limitación para procesar toda la información a nuestro alrededor, escogemos cual analizar. La sorpresa es que siempre percibiremos aquellas para las cuales nos han programado o para las cuales nos hemos programado nosotros mismos para percibir.

Cuando entendemos esto, es claro que es nuestra “intención” la que decide que información llamara nuestra atención y cual enviara a nuestro ser consiente para ser analizada y procesada. Nuestra intención entonces puede estar guiada por nuestros objetivos principales en la vida, nuestros miedos o temores, nuestras carencias o nuestros deseos primarios. Después de entender esto, debemos entonces analizar nuestras intenciones, ya que es esta la guía o filtro a través del cual percibimos nuestra realidad.

Desde mi experiencia, venimos equipados con múltiplos filtros “pre-instalados” en nuestro cerebro, ya sea a través de esquemas de control sociales (buenas costumbres, religión, políticas de estado, etc.) o adquiridas a lo largo de nuestra vida (miedos, temores de aceptación social, etc.). Estos filtros son los que al final controlan nuestra percepción de la realidad, querámoslo o no. Es solo cuando nos damos cuenta de estos pre-filtros que podemos alcanzar algún nivel de “libertad” al entender que la intención (o dichos filtros), son producto de nuestra propia mente, y como tal pueden ser modificados, con lo que a la vez se modificara nuestra percepción de la realidad que vivimos.

La pregunta obvia siguiente seria entonces como somos capaces de modificar la intención para modificar así nuestra percepción de la realidad? La respuesta tiene tanto de simple como de compleja, y es que nuestra intención sigue nuestro nivel de conciencia, que no es otra cosa que saber que queremos, para donde vamos y porque pensamos como pensamos (experiencias pasadas, filtros pasados, etc.). Esta respuesta no es ni mía ni nueva, ya que ha sido proclamada a lo largo de toda la historia por religiones, filósofos, pensadores y muchos otros. Desde Platón, Jesús, Martin Lutero, Marx y otros miles, todos han llegado a la misma conclusión: la conciencia es el camino a la percepción que tenemos de la realidad y, como tal, en la medida que modifiquemos dicha percepción (la conciencia), mejorara la “realidad” y por ende la calidad de vida.

Para aquellos que han logrado superar el tedio y aún están leyendo este blog, se preguntaran entonces si es tan obvio y tan conocido, porque es tan difícil de lograrlo? Existen al menos dos buenas explicaciones para esto: la primera es que el conocimiento requerido para controlar la conciencia no es acumulativo, es decir, no puede ser condensado en una formula o manual con el fin de que pueda ser reproducido y aplicado rutinariamente; como otras formas complejas de conocimiento cognitivo como la apreciación del arte o la política, el manejo de la conciencia solo se aprende a través de ensayo y error. La segunda explicación es que el conocimiento de cómo controlar la conciencia debe ser reformulado en la medida que el contexto cultural cambie; por ejemplo el conocimiento místico de los Sufis o de los Yoguis que les permitía tener control de la conciencia en su propio tiempo, parecieran inapropiados para nuestro contexto actual.

De este modo, las claves para el éxito y para la felicidad, podrían resumirse en:

–          Definir claramente las metas que se quieren alcanzar, no en términos de objetos o posesiones, sino en términos de habilidades, experiencias y conocimientos que se quieran vivir y adquirir.

–          Establecer los límites que no queremos sobrepasar para alcanzar dichas metas: esto creara un sentido de enfoque al identificar que queremos y que no queremos del proceso de adquirir aquel conocimiento o experiencias.

–          Un proceso constante de entrenamiento de la atención, hacia aquella información positiva que nos refuerza nuestra experiencia y el tipo de situaciones que queremos vivir, ya sea felicidad, éxito, creatividad, entre muchas otras. No nos debe dar miedo no prestar mucha atención a los riesgos y momentos de peligro, ya que nuestro cerebro lo hará de cualquier modo a través del sistema límbico encargado de establecer los riesgos inminentes que corremos y hacernos reaccionar de un modo predeterminado.

–          Si nuestra atención se enfoca recurrentemente en situaciones externas que no podemos controlar, debemos buscar cual de nuestros deseos o metas percibimos que se ven amenazados, ya que siempre nuestra intención (o nivel de conciencia) seguirá nuestros sueños o nuestros miedos… los que sean más fuertes.

–          Finalmente, entender que en un mundo tan complejo, lleno de interconexiones, interacciones, realidades y situaciones paralelas que se dan todas en un mismo momento, nuestra percepción de la realidad, las cosas y las personas no son una sola, o mejor, “no son la realidad”, sino nuestra percepción de esta. Nuestra percepción de las personas no es única ni significa que “así sean ellas”, sino que depende de nuestro filtro (la conciencia). Así mismo las situaciones no son únicas, ya que dependerán que información estamos observando de ella, como la estamos analizando y que estamos concluyendo de la misma.

Para mí, es más fácil escribir de este concepto que practicarlo, ya que mi intención (o nivel de conciencia) aún se enfoca en procesar información innecesaria o banal para el proceso. Sin embargo, la intención me lleva a profundizar en porque percibo las cosas como las percibo y que puedo hacer para cambiar dicha percepción con el fin de hacer mi experiencia mucho más fructífera, feliz y memorable. Ya este es un primer gran paso para mí.

Y para usted, cual podría ser ese primer paso en cambiar la intención y el nivel de conciencia que los pueda llevar a ser más exitoso y feliz?

JUAN FELIPE ARANGO

Twitter: @arango_juan

 “El pesimista se queja del viento. El optimista espera que cambie. El líder arregla las velas”. John Maxwell.

Liderazgo es el arte de movilizar a otros hacia la obtención de un objetivo específico. Sin embargo, el liderazgo implica una serie de características especiales que le permiten no solo al líder, sino a toda la organización, recorrer un camino específico, manteniendo un equilibrio entre el punto de llegada (Big Hairy Audacious Goal – BHAG¹⁾)  y la flexibilidad suficiente para mantener una evaluación constante del entorno y de las tecnologías emergentes, con el fin de detectar cualquier cambio disruptivo que implique ya sea  ajustar las velas o cambiar totalmente el barco para responder a los nuevos retos del mercado. Las características y funciones primordiales de un líder, deben ser:

1. Definir el Futuro / Visionario: Como lo describe Clayton Christensen en su libro “El Dilema del Innovador”²⁾, la mayoría de las empresas más exitosas de la historia han puesto tanta atención a las necesidades de sus clientes, que esta misma característica se convirtió en la principal razón de su fracaso y deterioro, ya que los clientes pueden expresar sus necesidades y deseos de productos con base en sus necesidades actuales, lo que solo permite mejoras incrementales en los productos y servicios, pero no son capaces de identificar las innovaciones disruptivas que cambiaran las dinámicas de la industria y que harán que las tecnologías, productos o modelos de negocios actuales sean irrelevantes en el futuro. Es por esto que los líderes deben crear un equilibrio constante entre la explotación de los negocios actuales, basados en los principios tradicionales de la Gerencia (explorar el mercado, entrevistas con clientes claves, mejorar los productos, etc.) y exploración del futuro, buscando crear las nuevas innovaciones disruptivas que cambiaran las industrias. Este planteamiento es también tratado por Charle´s O´reilly³⁾ en su teoría de la Organización Ambidiestra, en donde describe que las organizaciones más exitosas son capaces de mantener un equilibrio entre explotar sus negocios actuales y explorar nuevos negocios, productos y servicios, aun cuando estos últimos canibalicen los primeros en el mediano y largo plazo. Las características principales para esta función de liderazgo son la capacidad de innovación, el pensamiento lateral, la capacidad de liderar dos organización dentro de una misma (la que explota y la que explora), así como el identificar y liderar el talento requerido para cada una de estas dos actividades, las cuales requieren aptitudes y capacidades sustancialmente diferentes.

 

1. Pensamiento Estratégico: La segunda principal característica de un líder debe ser la capacidad constante de pensamiento estratégico, que se refiere a un análisis dinámico del mercado, las tendencias, la tecnología, los clientes, los recursos y los competidores. Un líder exitoso debe tener la capacidad superior para analizar con su equipo cercano de colaboradores cada una de estas tendencias, identificando potenciales escenarios futuros y plantando alternativas estratégicas para cada uno de estos. Aunque los líderes claramente deben identificar una ruta de acción, la cual proviene de este análisis de alternativas estratégicas, se debe estar monitoreando constantemente el entorno para revisar las validez de dicho curso de acción, tomando las medidas de ajuste necesarias para liderar el mercado, y no solo para reaccionar antes los cambios que éste presente. El pensamiento estratégico no debe estar limitado a una revisión estratégica una o dos veces por año, sino que debe ser una labor constante y periódica de la Alta Dirección, donde se evalúen los cabios en el mercado, las tendencias y la validez de las hipótesis planteadas con base en las cuales se definió la estrategia (largo plazo) y las tácticas (corto plazo).

 

1. Identificar y proyectar el talento Clave: La tercera función principal de un líder debe ser la de identificar el talento clave de la organización; aquellas personas reconocidas por sus capacidades superiores ya sea en la explotación de los negocios actuales, o en la exploración de los negocios futuros y que serán las encargadas de llevar la organización al siguiente nivel.  Estas personas de talento superior necesitan ser gestionadas, requieren evaluaciones periódicas de desempeño, así como tener un plan de carrera que les permita visualizar de antemano cual puede ser su evolución en la organización. Sin esto, dichos colaboradores buscarán otros horizontes y otras compañías, dejando vacíos importantes en la organización. Como lo dice Carlos Brito, CEO de AB-Inbev, la mayor cervecera del mundo⁴⁾, la grandes compañías son formadas por grandes empleados y personas, no por productos, marcas, activos o flujo de caja. Para Brito, “de sus 116.000 empleados, el gran talento no son más de 200 empleados en todo el mundo, en los cuales radica el éxito de toda su organización”.

 

1. Mantener un equilibrio entre productividad y actividad: Muchas empresas asimilan productividad con actividad, los cuales son dos conceptos totalmente diferentes. Alta Actividad implica un sentido falso de urgencia, en el cual las actividades se convierten todas  en urgentes, implicando carreras, drama, conflicto y discusiones innecesarias, presionadas por una urgencia que no es real. Esta aproximación crea un estrés corporativo que se expande a lo largo de toda la Organización, permeando la cultura y convirtiéndose en una constante difícil de eliminar. Por el contrario, la Productividad implica priorizar, identificando las acciones de mayor impacto  y buscando que estas sean realizadas de forma prioritaria. Esto implica también una racionalización de las reuniones y de las eternas discusiones frente a temas poco estratégicos o tácticos, que implican largas horas perdidas en discusiones triviales que restringen el tiempo, crean un falso sentido de “actividad” y afectan la productividad. Entonces, ¿qué es productividad?, significa encontrar el balance adecuado en atender lo que es realmente urgente, y enfocarse en aquello que es menos urgente, pero que creará mayor valor a lo largo del tiempo.

 

1. Crear los incentivos adecuados: Por último, un líder debe enfocar una parte importante de su tiempo a crear los incentivos adecuados que permitan a la organización orientar sus esfuerzos hacia las metas antes planteadas: Explotar los negocios actuales VS explotar nuevas oportunidades, pensamiento estratégico constante, atracción y desarrollo del talento y balance entre actividad y productividad. Sin los incentivos adecuados, las directrices pueden ser ambiguas a lo largo de la organización, pudiéndose mal interpretar los objetivos, los comportamientos, las actitudes y estilos de liderazgo planteados para la Organización.  Estos incentivos implican un diseño cuidadoso de mecanismos de medición del desempeño (normalmente un sistema de Balanced Scorecard), un sistema de compensación variables (bonificaciones por cumplimiento de metas), evaluaciones de desempeño, entre otras. Adicionalmente, todos los seres humanos requerimos feedback constante que nos permita identificar si las acciones y actividades que estamos realizando están alineadas con el estilo y las metas de la organización: un líder debe también crear esta cultura del reconocimiento positivo (que se ha hecho bien) y del feedback (que se puede mejorar), para garantizar que todos los colaboradores (y en especial el talento clave) puedan evaluar sus comportamientos y actitudes, modificando éstos según los resultados deseados.

Según Sun Tzu en el Arte de la Guerra, “Si un comandante es sabio, podrá reconocer los cambios de las circunstancias y actuar de acuerdo”. ¿Cuáles de estas actitudes y capacidades de liderazgo están presentes en sus organizaciones y cuáles de estas deberían ser reforzadas o desarrollarse?

Juan F. Arango

Twitter: @arango_Juan

1)       Big Hairy Audacious Goal – BHAG: Planteada por Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies” 1994.

2)       El Dilema del Innovador: “The Innovator’s Dilemma: When New Technologies Cause Great Firms to Fail”; Clayton Christensen, 1997.

3)       La Organización Ambidiestra: “The Ambidextrous Organization”; Charles A. O’Reilly III and Michael L. Tushman. Harvard Business Review, 2004.

4)       AB-Inbev: 116.000 empleados en todo el mundo; ventas anuales superiores a los USD$ 35 Billones. Produce marcas tales como: Budweiser, Stella Artois, Beck’s, Staropramen, Leffe y Hoegaarden, además de marcas locales tales como Bud Light, Skol, Brahma, Quilmes, Labatt’s Blue, Michelob, Harbin, Sedrin, Cass, Klinskoye, Sibirskaya Korona, Gilde, Chernigivske, Jupiler, Pilsen, Patricia y Norteña.

Este blog lo escribo hoy desde la intersección de Polk Street y Vallejo, en San Francisco. Volví a la ciudad para un curso, y decidí quedarme un par de días para recordar viejos tiempo.  Encontré la ciudad igual de atractiva que siempre, y volví a sentir la atracción y amor por esta ciudad que se me despierta cada vez que recorro sus calles, sus barrios, sus bares y sus cafés. Pero por encima de esta atracción por la ciudad y su entorno, la pregunta que me he hecho constantemente es si podría ser más feliz aquí que en otro lugar, incluyendo donde vivo actualmente.  Comparto esta historia aquí, con ustedes, porque creo que en el fondo Todos… todos nos hacemos la misma pregunta, seguramente en tu caso no es con San Francisco, y la escenografía seguramente es diferente, pero en general todos nos preguntamos si seriamos más felices si nos hubiéramos casado con otra persona, si hubiéramos aceptado aquel trabajo que nos ofrecieron, si hubiéramos invitado a tomar una copa a esa mujer que tanto nos gustaba, en fin, todos tenemos un montón de “y que tal si” en nuestras vidas que hubieran marcado caminos tal vez muy distintos, o tal vez no.

Para aquellos que no han tenido estos momentos de “y que tal si”, mi recomendación es que se atrevan más, que vivan más cosas, que salgan de su zona de confort y que vean que la vida es mucho más del sueño tradicional del trabajo, la familia y la tierrita que nos han vendido en los medios, la religión y la sociedad moderna.

Para todos los demás que han tenido estos pensamientos en algún momento, para aquellos que como yo que han vivido, han intentado, han fracasado y han triunfado, pero que por encima de todo, no se cansan de explorar, experimentar y buscar ser lo mejor que pueden ser, para esos van estas reflexiones.

Esos momentos de “y que tal si”, son el reflejo de que hemos vivido, de que hemos tomado opciones y que no es solo la vida la que ha decidido por nosotros, lo que ya es un gran logro. Esas opciones que hoy vemos en el retrovisor, nos dicen que hemos tenido y que tendremos horizontes, nuevos caminos, nuevas pasiones y nuevos sueños, si los dejamos ser y nos atrevemos a seguir en el camino de la búsqueda, cualquier que sea: la de un hobby, la de una carrera que nos apasione, la del amor y la vida en pareja, la de la forma de aprovechar al máximo nuestras ideas y nuestras capacidades, etc.

Cada una de esas opciones ha sido un punto de quiebre potencial que la vida o nuestro propio inconsciente nos ha permitido vivir para que en cada una de estas, podamos escoger / elegir el que queremos ser, lo cual he venido a entender es la verdadera razón de estar aquí en este mundo; buscando que en cada acción escojamos quienes somos realmente, que nos gusta de la vida, que no nos gusta, como somos realmente y como queremos ser.

Por eso, cada “y que tal si”, significa una oportunidad para que decidamos en lo más profundo de nuestro ser quienes somos realmente, y quienes queremos ser. Cada una de estas oportunidades que nos pone la vida, nos permite entender que es lo que realmente queremos vivir y hacer, por encima de lo que la vida o la sociedad nos ha impuesto o vendido como el ideal de vida, lo apropiado para cada uno o el deber ser de estar aquí.

Pero nada de esto serviría, si no nos tomamos el tiempo para pensar en cada opción que tenemos y que hemos tenido, entender los patrones que todas estas tienen, los mensajes ocultos y encriptados que se nos envían en cada una de estas, para que así podamos comprender y recordar que queremos ser realmente y que mensaje nos manda la vida o mejor, nosotros mismos, sobre lo que estamos buscando realmente en la vida y las decisiones, renuncias y acciones que debemos tomar para alcanzar el máximo potencial, la verdadera razón de ser y de alcanzar la felicidad.

Al final de cuentas, para poder ser feliz y estar en paz, se debe estar en el camino adecuado. Alguien me decía que la verdadera felicidad es inversamente proporcional al tamaño del gap (la diferencia o el espacio entre uno y otro) entre lo que somos (la realidad que tenemos) y lo que siempre hemos querido ser (la realidad soñada o idealizada), y que entre más grande sea este gap, más infelices seremos. Este gap puede reducirse de múltiples formas: haciendo cosas que nos hagan más felices para que la realidad se parezca cada vez más a la idealizada o  la soñada, o aceptando el hoy como la realidad que tenemos y el mejor lugar para alcanzar esos sueños. Ambas aproximaciones adecuadas y que desde mi punto de vista deben ser “trabajadas” con igual intensidad: entender que donde estamos es el mejor lugar para siempre querer alcanzar los sueños, sin idealizar aquel futuro, ni descartando el presente como algo inferior a nuestro sueño del hoy.

Esto aplica para la vida profesional y para la personal. En la profesional por ejemplo, si estas en el camino o el “track” de ser un CEO, pero tu sueño es ser emprendedor, puedes dejarlo todo para ser emprendedor, pero es un camino agresivo, o puedes combinar las dos actividades, dedicando tus horas de trabajo a tu carrera actual, y buscando en las noches proyectos de emprendimiento donde puedas aportar tu conocimiento y experiencia para la construcción de ese sueño en particular; así, el gap o la diferencia entre lo que quieres ser (o lo que percibes de la realidad de hoy y el futuro esperado se irá reduciendo, por ende, aumentara tu felicidad). Si el problema es la realidad que tienes, y sigues pensando que el camino alterno hubiera sido mejor que el actual, piénsalo dos veces, porque lo que escogiste en aquel momento, fue lo mejor que hubieras podido escoger, y es imposible que hoy mires para atrás y puedas tomar una decisión distinta a la que tomaste; en ese momento fue la mejor, y por eso estas donde estas y si no fue la mejor, era la requerida para que aprendieras algo.

San Francisco estará siempre en mi corazón, como las mujeres que ame, los buenos amigos que tuve en algún momento especial de la vida, las tardes de gozo o los hobbies que he tenido; todos estarán ahí como un recuerdo maravilloso, pero no significan que hubieran sido el camino adecuado ni mejor que el actual.

La pregunta de fondo es, que hago con el hoy, para reducir el gap entre lo que espero de la vid: a y lo que es hoy: Yo al menos, ya tengo el plan para reducirlos. Y ustedes, tienen ya un plan para esto?

Comentarios o quieres compartir tu experiencia sobre estos temas?

Juan F. Arango

Twitter: @arango_juan

“Sea firme en los principios, pero flexible en los métodos” Zig Ziglar

 

Es curioso como cada uno de nuestros sueños y metas cambian y evolucionan con el tiempo. Estas metas no son rígidas, ni fijas en la mayoría de los casos, sino que van adaptándose a nuestras realidades y experiencias. En mi caso, mis metas y sueños han evolucionado a la par de los sitios donde he vivido, las personas que he conocido y las experiencias que he tenido.

De querer ser astrónomo cuando pequeño, pase a querer ser médico en la Secundaria, hasta una desafortunada autopsia que presencia y que me enseño que no tenía ninguna probabilidad de trabajar como médico por la impresión que aquello me causó. En la universidad quería ser ingeniero y posteriormente, en mi primer trabajo, encontré mi primera pasión: ser trader de energía y gas. En este punto, mi sueño era ser el mejor trader y tenía claro que esta era la carrera que quería seguir. Posteriormente, al tener la oportunidad de trabajar con un gran líder en una empresa del Grupo Empresarial Antioqueño (GEA), deseé escalar en este Grupo y llegar a ser Vicepresidente o Presidente de una de sus empresas.  De nuevo, quería ser lo que conocía y mi visión del mundo dictaba hasta donde quería llegar. Después de esto, inicié el proceso largo y complejo de aplicar a las universidades en Estados Unidos¹⁾. En este proceso empecé a conocer nuevas carreras, expandir mis horizontes y comencé a desarrollar una pasión por Banca de Inversión y Fondos de Capital. En ese momento, el sueño empezó a llamarse “Goldman Sachs” y soñaba con algún día poder trabajar como banquero o gestor de fondos para esta firma. De igual forma, mis sueños de carrera fueron evolucionando de acuerdo a la evolución de mi visión del mundo. Luego conocí el emprendimiento, la tecnología, y bueno, mis sueños fueron evolucionando acorde con cada nueva oportunidad que tenía de experimentar y vivir.

Hoy, mi sueño está mucho más claro, y aunque sé que va a cambiar y se adaptará a lo que vaya conociendo y experimentando, sé que en general gira alrededor de tener impacto y cambiar las reglas del juego en todo lo que hago. Sea desde las Empresas, desde consultoría o desde la gestión de fondo, el sueño es identificar aquello que otros no han visto aun, desarrollarlo e implementarlo y cambiar así el panorama competitivo, buscando el bien y el desarrollo de todos. Tengo clara la meta final, pero estoy cada vez más flexible en los “cómos” para llegar allá, ya que he descubierto que no hay “un solo camino”, sino múltiples caminos que me permiten cumplir ese sueño.

Este proceso me ha permitido aprender algunas lecciones.

La primera es que es muy difícil soñar con lo que no se conoce. Al inicio de mi carrera como ingeniero, no hubiera podido soñar con Goldman Sachs, simplemente porque no lo conocía; ni tampoco al comenzar la Maestría en Stanford hubiera podido soñar con construir una empresa de Internet, porque nunca lo había vivido. En las empresas pasa lo mismo, ya que es muy difícil que establezcan como meta un horizonte que desconocen. Esto implica adentrarse en lo desconocido e identificar como podría verse el futuro, para saber cómo posicionarse en él. Por esto, creo que una de las principales responsabilidades de un líder es identificar este norte desconocido, a través de un entendimiento superior de las tendencias de las industrias, los mercados, las economías y los gustos y necesidades de los consumidores. Un ejemplo claro de esto fue Darwin Smith, CEO de Kimberly Clark, quien decidió vender las plantas productoras de papel (Mills). Estas “Mills” permitían producir los papeles recubiertos, que eran y habían sido por más de 100 años la principal fuente de ingresos de la compañía. Darwin entendió primero que todos, que para ser exitosos en el futuro, deberían decidir dónde ubicarse en la cadena de valor. Él y su equipo decidieron que querían ser los mejores en la producción, comercialización y venta de productos de consumo masivo de papel, lo que implicaba renunciar y vender estas “mills”. Esta visión estratégica fue consecuencia de un entendimiento único de las tendencias del futuro, que les permitió posicionarse mejor que todos sus competidores.

Otro ejemplo de este tipo de visión fue la que tuvo Samuel J. Palmisano, CEO de IBM, al vender el negocio de Computadores Portátiles (PC´s) en 2004. Esto, sumado a la compra de la División de Consultoría de “Price Waterhouse Coopers” en el año 2002, le permitió a IBM enfocarse en el desarrollo de un nuevo modelo de negocio enfocado en la innovación, la solución de problemas a la medida para sus clientes y la venta de equipos de alto valor como servidores y otros. Por el contrario, HP tomó la decisión de fusionarse con Compaq, compañía enfocada en el negocio de PC´s. El tiempo mostraría los resultados de estas dos visiones antagónicas. Hoy IBM alcanza una Capitalización Bursátil de U$217 Billones, mientras que HP alcanza una Capitalización Bursátil (“Market Cap”) de tan solo U$6,89 Billones. Esto es, IBM vale 31 veces más que HP.

La segunda lección es que en un entorno cambiante, nuestros sueños son y deben ser cambiantes. Cada día, los cambios en el mundo, los negocios y la economía se dan con mayor rapidez, lo que nos obliga a repensar los sueños, las metas y los puntos de llegada, con el fin de adaptar también nuestras estrategias para llegar allí. Una meta muy rígida nos mantendrá luchando por alcanzar algo que ya no es posible; por el contrario, una meta poco clara y ambigua nos mantendrá en un constante ir y venir, sin tener claro el punto de llegada. Un ejemplo de esto es la evolución de los Bancos de Inversión a nivel mundial en la década pasada. Antes de la crisis financiera del 2009, los Bancos de Inversión buscaban tener alcance global, con participación en múltiples negocios, incluyendo “Proprietary Trading”, Fondos de Capital Privado, etc. Después del descalabro de Lehman Brothers y el surgimiento de múltiples regulaciones alrededor del mundo, los Bancos de Inversión cambiaron su estrategia, alejándose de las ambiciones de crecer en tamaño a través del apalancamiento²⁾ y la toma de riesgo, y enfocándose en mantener operaciones rentables, de riesgo más controlado. De este modo, JP Morgan se enfocó en desarrollar su brazo de Banca Comercial, con el fin de generar flujos de caja más estables en el futuro y así reducir su riesgo. Hoy pareciera darse un nuevo cambio en esta tendencia, con Bancos de Inversión como Goldman Sachs tomando posiciones de mucho más riesgo en los mercados bursátiles. Esto es, un cambio en las tácticas (en los “cómos”), conservando siempre el objetivo claro (el “Qué”) de generar los mejores resultados financieros para sus accionistas y para sus empleados, claro está.

En mi vida, aplicar estas dos lecciones simples me ha permitido entender que para poder soñar, debo tratar cada vez de conocer más, de expandir mis experiencias, de explorar, de viajar, de vivir; porque estoy seguro que podré conocer grandes cosas que me apasionen y hagan que esos sueños cambien, tomen diferentes formas y nombres, pero siempre conservando esa característica común de que me permitan cambiar las reglas de juego, tener impacto y mejorar la vida de otros.

Por otro lado, me han permitido estar atento, viviendo en el hoy, porque esas nuevas áreas, esos nuevos sueños están dando vueltas a nuestro alrededor en el hoy (aquí y ahora), solo esperando que nos demos cuenta de ellos y los adoptemos como propios.

Como han evolucionado tus sueños? estás listo para adaptarte a los nuevos sueños y circunstancias y seguir explorando para encontrar tus pasiones?

Juan F. Arango

Twitter: @arango_Juan

1)       Según los expertos, cuando se aspira a una Maestría en los Estados Unidos, se debe aplicar como mínimo a 5 universidades: Dos “long shots”, dos “medias” y una “segura”. En mi caso fueron: Stanford, Wharton, Darden, U. Michigan y UT Austin.

2)     Apalancamiento: Es un indicador del nivel de endeudamiento de una organización en relación a sus activos o patrimonio. Este indicador mide hasta qué punto está comprometido el patrimonio de los propietarios de la empresa con respecto a sus acreedores.

“Usted debe encontrar el lugar dentro de usted mismo, donde nada es imposible”

Deepak Chopra

 

Todos tenemos el recuerdo de un lugar y un momento de nuestras vidas en donde nos sentimos lo más cerca posible de ser quienes realmente creemos ser. Si cierra sus ojos y piensa en un momento de paz interior, aceptación de sí mismo y sentido de plenitud, encontrará ese momento y ese sitio donde estaba más cerca y se sentía más confortable con quien realmente es.

Ese lugar para mí se llama el “Empire Tap Room” en Palo alto, CA¹⁾. Aún recuerdo cuando me sentaba un par de noches por semana en la barra, solo, a tomar una cerveza Stella o un “Grey Goose con Soda” y sentía que TODO era posible. Desde ese lugar, podía ver quien era yo, y esa claridad me hacía sentir que todo era posible, que podía tomar cualquier decisión o emprender cualquier camino que quisiera y TODO saldría bien. Me sabia inteligente, creativo, líder y lleno de sueños. Todos mis proyectos e iniciativas buscaban cambiar el mundo y crear nuevas situaciones, las cuales eran todas una extensión de quien yo era y como me sentía: cada iniciativa que emprendía llevaba esa paz interior, ese deseo absoluto de hacer cosas importantes y de cambiaran el mundo.  Esa paz y confianza me permitió tomar con total claridad decisiones que dictaron el rumbo de mi vida: Pude decir que no a los trabajos de Banca de Inversión en Merryl Lynch y Morgan Stanley que me ofrecían, ya que no quería vivir mi vida desde una oficina trabajando 100 horas por semana; decir que no a situaciones de drama que aparecían en mi camino y sentir que cada decisión que tomaba, dura o fácil, me llevaba por el camino correcto.

Al pasar el tiempo y poco a poco me alejaba de San Francisco, Palo Alto y el Empire Tap Room, parte de esos sueños iban desapareciendo y gradualmente me iba olvidando de ese sentimiento de paz y de saber quién era. Como todos, empecé a recordar los miedos y temores que han constituido nuestras vidas, y empecé a buscar cada día la seguridad que daba la vida “normal”, a buscar el trabajo seguro, el ahorro seguro, la vida segura. Poco a poco, ese sentimiento de libertad que sentía en el Empire Tap Room fue desapareciendo y volví tal vez a ser el que siempre había sido, alejándome del que realmente soy. Gradualmente viajaba a San Francisco, solo, buscando recuperar esa parte de mí. Era como recargarme de energía, de volver a ser quien yo era. Eran momentos mágicos en los que disfrutaba esa ciudad y a mí mismo como nunca. Pero llegaba el momento de volver y poco a poco, el día a día y la vida “normal” me alejaban de San Francisco, y de quien era yo allí.

Sin embargo en el último viaje que hice a San Francisco, algo poderoso y mágico paso, ya que descubrí que lo que me hacía volver una y otra vez no era San Francisco, ni el Empire Tap Room, sino que volvía buscando al que era yo realmente. Entendí que San Francisco estaba dentro de mí, y no era una ciudad, sino un lugar del alma o del corazón donde sabía quién era, conocía mis deseos y miedos, los enfrentaba, y era capaz de soñar y crear sin temor a nada.

Para liderar desde el corazón se debe tener claro quien se es, conocer sus propios miedos, temores, sueños y fortalezas. Es la única forma de alejarse del Ego y poder buscar liderar sin miedo a ser opacado, liderar sin miedo a ser superado o de construir buscando solo el interés propio, en lugar de construir desde el entender los intereses comunes y buscar concretar el deseo y la visión colectiva. El líder verdadero alienta a todos sus colaboradores a superarlo, a tomar sus sueños, sus conocimientos y sus habilidades y llevarlas al siguiente nivel. Eso es ser líder, buscar que los demás sean mejor que uno y que puedan continuar su legado y que juntos se construya algo más grande que la visión o el deseo individual, es construir desde la suma de capacidades, la cual será siempre más grande que el propio ingenio, por grande que éste sea.

Jim Collins en su libro “From Good to Great” describe lo que él llama el “Leader Level Five”, que son aquellos líderes capaces de llevar sus compañías de buenas (Good) a sorprendentes (Great) a través del trabajo colectivo y del liderazgo desde el Nivel Cinco. Estos líderes se caracterizaban por su Humildad, y porque buscaban el bien común por encima de su propia gloria. Estos líderes eran capaces de compartir los méritos del éxito y asumían el fracaso como propio. Según Collins, todos estos líderes pasaron por situaciones o experiencias que cambiaron sus vidas y les permitieron conocerse a sí mismos, lo que al final les permitió convertirse en líderes de Nivel Cinco. Por ejemplo, Darwin Smith, CEO de Kimberly-Clarck, sufrió una transformación al Cristianismo durante su  tiempo en la Universidad de Harvard (Harvard Law School). Dos meses después de ser nombrado CEO, se le encontró cáncer en la nariz y en la garganta y los médicos le diagnosticaron no más de 12 meses de vida. Supero el cáncer y vivió 25 años más, 20 de ellos como CEO. Su estilo de liderazgo, constancia y fortaleza personal llevaron a Kimberly-Clark a convertirse en la primera empresa a nivel mundial en productos de consumo masivo de papel, así como a generar retornos de 4.1 veces los generados por el mercado (4.1 x S&P Dow Jones Index).  Ejemplos similares de este tipo de líderes fueron Colman Mockler (CEO de Gillett de 1975 a 1991), George Cain (CEO de Abbott Laboratories de 1974 a 2000) y muchos otros. Todos ellos pasaron por un momento de transformación en sus vidas en donde se conocieron y lograron saber quiénes eran realmente. Esto les permitió tener la humildad, la paciencia y la fuerza interna para convertirse en Líderes de Nivel 5.

Jim Collins relata en su libro que para él, los líderes se dividen en dos tipos: aquellos que nunca podrán ser líderes Nivel 5, y aquellos que tiene la semilla para llegar a serlo. Los primeros son aquellos cuyo ego no les permitirá nunca alcanzar el nivel en el cual sus intereses personales sean relevados por los intereses comunes de la Compañía y sus equipos. Los segundos son aquellos que tienen la semilla, pero que requieren pasar por un proceso de reflexión personal o una experiencia personal que les permita identificar y desarrollar estas características, es decir, convertirse en quienes realmente son.

Si se tiene la semilla para ser este tipo de líder, hay que buscar las circunstancias correctas para entender quien realmente se es y mantenerlo presente en la vida a cada momento.

Alguien me pregunto alguna vez porque escribía mis tweets en Ingles (@arango_juan). Lo hago para recordarme a mí mismo quien soy realmente. Sentirme de nuevo en el Empire Tap Room y forzarme a ver el mundo desde ese mismo lugar, donde TODOS los sueños son posibles y no hay manera de equivocarse en ninguna decisión, porque todo está como debe ser y TODO va a salir bien. “That is why I tweet in English my darling”.

Por esto, para liderar a otros, se debe saber quién se es realmente primero que todo y desde ese lugar, poder liderar e inspirar a otros. Si no han encontrado su propio Empire Tap Room, búsquelo en sus recuerdos; todos tenemos ese lugar en el corazón y desde allí, verán que el mundo se ve diferente, que todo es posible y que el liderar a otros será una tarea reconfortante.

Y tú, ya sabes cuál es ese lugar en tu vida?

Juan F. Arango

Twitter: @arango_Juan

1)       Palo Alto, CA está ubicado a 33 millas al sur de San Francisco. Es la ciudad en la cual está ubicada la Universidad de Stanford.

Si no puede decir a tus colaboradores “sígname”, y creerlo de corazón, entonces, usted tiene un problema, un gran problema.

Bill Hybels

Recuerdo estar sentado en un Starbucks, sobre Sunset Boulevard en Los Ángeles, California. Un par de días antes, habíamos logrado recaudar una inversión de capital de varios millones de dólares para la Start-up en la que habíamos venido trabajando los últimos meses después de haberme graduado de la Maestría en Negocios de Stanford. Esa semana había volado a Los Ángeles en avión privado desde South Lake Tahoe, después de unos días de estar esquiando allí. Mi socio había ordenado un Porsche GT3 directo a la fábrica, el cual venía con un tour previo por las Autobahns Alemanas. Yo, aunque no tenía un centavo, la promesa de riqueza futura me estaba haciendo pensar en que yo también debería comprar un Porsche de estos. Ese día, el sitio de internet que estaba co-creando alcanzó una nueva meta, entrar entre los 100 sitios más visitados de todo el planeta. Una hazaña asombrosa teniendo en cuenta que existía más de 1 billón de sitios activos en internet. A pesar de todo esto, ese día en ese solitario momento en Starbucks, me sentía más vació y más desesperanzado que nunca.

A estas alturas, todos estarán preguntándose de que era este famoso sitio de internet para crecer tanto. El sitio lo compramos a un joven de Malasia, que con 20 años, vió una oportunidad gigante al crear un “copy cat” de Youtube. El sitio se había vuelto principalmente para “mayores de edad” (NSFW). Mi nueva mentalidad de recién graduado de una prestigiosa universidad, me llevó a buscar el dinero y la promesa de libertad que esto traía, sin importar mucho cual era el sitio de internet, su audiencia, su finalidad o si tenía o no, un objetivo mayor. El sueño de mi libertad económica personal era suficiente promesa y objetivo, pensaba al inicio del proyecto. Pero ese día, al ver la gente pasar por Sunset Boulevard, y ver varios niños caminar, me di cuenta que nada en mí, compartía ni los objetivos, ni las metas que este sitio representaba. El reto tecnológico y la ambición desparecieron en ese mismo momento. Solo una idea pasaba por mi mente: “¿podría decirle a mis hijos o a mi familia como había hecho mi fortuna?”, no podría, sentía vergüenza por lo que hacía. Ese día, de forma consiente e inconsciente inicie un camino largo y doloroso, que me llevo a renunciar después de 6 meses de ser parte de este proyecto, a perder las acciones y el dinero que había invertido en el mismo; eso, sin hablar de los sueños de riqueza, de jubilación a los 40 años o de la libertad económica que tenía. El gran problema fue que inicie un proyecto en el cual no creía, el cual chocaba de frente con mis principios personales, con mis convicciones y con lo más profundo de mí ser. No había nada malo en el sitio, ni en el negocio, ni mucho menos nada ilegal. Pero mi ser interior no resonaba con el proyecto, sus objetivos y metas.

Esto me permitió aprender una de las mayores lecciones de mi vida: para liderar y para crear algo, se debe creer profundamente en lo que se hace; el objetivo supremo del negocio debe estar alineado con los principios básicos de nuestro ser, sin importar cuáles sean. Si no, estaremos siempre en una lucha constante con nosotros mismos, y esto generará tanta tensión interna, que nos quedará imposible liderar y movilizar a otros.

Un ejemplo claro es de esto es la diferencia entre los ejecutivos de R.J Reynolds Tobacco Company and Philip Morris. R.J. Reynolds era la compañía detrás de marcas poderosas de cigarrillos como Kool y Camel, in embargo, sus ejecutivos no se sentían orgullos de sus productos y empezaron un proceso de diversificación de su negocio que los llevó a adquirir Nabisco Brands Inc. en 1986 por un monto de $4.9 Billones de dólares. Adicionalmente, realizaron inversiones en empresas petroleras, flotas de buques de carga, etc. Este proceso de diversificación llevo a la pérdida de valor de la compañía, que terminó en la toma hostil por parte de Kohlberg Kravis & Roberts (KKR), tal como lo describe John Helyar en su libro “Barbarians at the Gate: The Fall of RJR Nabisco”¹⁾.

Por el contrario, los ejecutivos de Philip Morris eran fumadores empedernidos, dispuestos a luchar por el derecho universal a fumar. En lugar de diversificar sus negocios, emprendieron un camino de crecimiento e inversiones enfocado en productos dedicados a satisfacer algún tipo de adicción: Marlboro para los adictos al cigarrillo, Toblerone para los adictos al chocolate oscuro, y múltiples marcas de vino, entre muchos productos. La empresa reflejaba la creencia y forma de vida de sus ejecutivos, quienes creían en la libertad personal para deleitarse con estos productos.

El resultado de esta diferencia de actitud de los ejecutivos salta a la vista. Hoy, Philip Morris tiene una Capitalización Bursátil²⁾ de U$143 Billones y más de 87.000 empleados. Por el contrario, R.J. Reynolds, después de ser renombrada como RJR Nabisco, fue comprada por el fondo de capital privado KKR en 1988.  En 1999, la compañía se dividió en dos y el negocio de tabaco fue escindido y la compañía re-nombrada como Nabisco Holdings Corporation. En el año 2000, Philip Morris compró Nabisco Holdings. Hoy, Reynolds American Inc., principal accionista de R.J. Reynolds tiene alrededor de 4.000 empleados y una capitalización de mercado de U$ 25 Billones, un 17% del valor de mercado de Philip Morris. Todo esto debido a que sus ejecutivos no estaban orgullosos de producir cigarrillos y alcohol!

Para liderar de forma efectiva y exitosa, los objetivos de la compañía deben estar alienados con los objetivos personales de su líder, no solo en el tipo de productos, sino en la meta que quieren alcanzar, en los valores que quiere implementar y en la visión que quiere materializar. Si no te gusta la industria donde estás, nunca podrás ser un gran líder. Por esto, es necesario escoger donde se va trabajar, que se va a fundar y que causa vas a liderar. Si esta gran meta no resuena con tu ser interior, es imposible hacerlo bien, porque  inconscientemente estarás luchando en tu interior contra las metas que quieres alcanzar y estarás saboteándote constantemente.

Para poder liderar, la causa común te debe hacer vibrar, no importa si es hacer suelas para zapatos, confites o pinturas para casas. Es descubrir que tu interior resuena con esa causa y, que los objetivos de la Compañía están alineados con los tuyos. Sigue adelante liderando esa causa que es a la vez la tuya misma. Si por el contrario esta causa no está alineada con la tuya, es el momento de tener la valentía para buscar lo que resuena con tu propio ser y dejar el resto atrás.

Y sobre la Compañía de internet?, bueno, mi socio la vendió después de 5 años por U$ 175 millones, pero yo gané el poder dormir cada día con la conciencia tranquila y en paz, y el poderle decir un día a mis hijos que por ellos y por ser quien verdaderamente soy, fui capaz de dejar todo eso y escogí vivir buscando mis verdaderos sueños, mi propia causa que pueda liderar y ayudar a construir.

Juan Felipe Arango

Twitter: @arago_juan

1)     “Barbarians at the Gate: The fall of RJR Nabisco”. Bryan Burrough and John Helyar. .

2)     Capitalización Bursátil = Market Cap. Número  de acciones en circulación por el precio unitario de la acción.

“La tarea de un líder es llevar a su gente de donde está, hasta donde no haya llegado jamás”. Henry Kissinger

Hace algunos años trabajaba para un importante Grupo económico y se presentó el cambio de CEO. Después de varios meses en dicha posición, se realizó una reunión en la que el CEO reunió a un equipo de más de 1.000 colaboradores de 5 países para presentar los avances en el plan de transición en el liderazgo del Grupo. Al final de la conferencia, se abrió una sesión de preguntas y respuestas, y uno de los colaboradores le preguntó al Presidente cual era el norte de la Compañía, a donde iríamos, a donde querría llevar el Grupo y por ende, sus colaboradores, clientes y accionistas. Para la sorpresa de todos, la respuesta del Presidente fue “aún no sabemos, pero ya buscaremos donde ir”. Aún recuerdo las caras de todos, quienes se miraron y sintieron el desconsuelo de ser liderados por alguien que no sabía dónde ir, por alguien que estaba esperando a que una reconocida Consultora mundial le dijera el destino que deberíamos tomar. Desde ese día, podría decir, se marcó el destino del Grupo: un camino errante de ensayo y error que llevo a este conglomerado a perder el 20% de sus ventas, perder posiciones de liderazgo en la región y perder casi todo su talento clave.

Con esto no quiero juzgar ni la respuesta de ese momento ni la gestión de dicho CEO; solo quisiera resaltar la influencia que tiene un CEO y su estilo de liderazgo en un Grupo Humano y como la estrategia juega un papel vital, no solo en la dirección que se tome, sino en la movilización de las personas y colaboradores para llegar a ese destino.

Liderazgo en mi opinión significa dos cosas principalmente: 1) Definir un norte y punto de llegada, que sea retador y que involucre la visión colectiva y los valores de la Organización y 2) Movilizar a todos los colaboradores, en especial los más capacitados y aptos, para lograr la meta planteada.

Definir el Norte: La principal labor de un líder debe ser el definir el norte, explorar todas las posibles opciones para la organización, entender el panorama competitivo y definir, en conjunto con su equipo más cercano, la Estrategia para posicionarse de forma exitosa y para lograr un objetivo común. Como lo plantea Jim Collins y Jerry Porras en su libro “Built to Last¹⁾”, las compañías exitosas generalmente han construido su visión a mediano y largo plazo con base en definir y tener claros los siguientes principios:

• Visión: Consistente en un set de principios y valores comunes que permanece en el tiempo, aun cuando las estratégicas y tácticas puedan cambiar constantemente al adaptarse a las cambiantes condiciones del  mercado. Las compañías sobresalientes han definido claramente aquello que no se puede cambiar y aquello que puede irse adaptando según los cambios en el mercado y en el ambiente competitivo.
• Futuro Ambicionado: El segundo componente es definir el futuro que se ambiciona, ese punto de llegada que toda la organización comparte como punto esperado, que responde a la pregunta de “que queremos ser y como nos queremos ver en el futuro”. Esto lo resumen como el BAHG, o su “Meta Grande y Ambiciosa” (BAHG = Big, Hairy, Audacious Goals).

Esta definición del “Norte” permite que las personas y colaboradores se identifiquen con la construcción de algo más grande que el hoy, algo de lo que cada uno es responsable y a  la vez ser co-creadores: el futuro que se alcance será el logro del trabajo de cada uno de aquellos que participe en la materialización de esa visión.  Será como saber que se está construyendo la Capilla Sixtina, y no una iglesia más; o si fuéramos físicos de profesión, saber que se está participando en la búsqueda de la partícula de dios (ó el Bosón de Higgs, hallado por el CERN²⁾ recientemente), y no solo en el análisis de un problema teórico cualquiera.

Movilizar: el segundo factor clave de un líder efectivo es movilizar a la organización para el logro de esta Meta Grande y Ambiciosa. Tal vez ésta es la labor más compleja y, sin embargo, más importante, ya que se refiere a lograr la ejecución exacta de la estrategia plantada, identificando las tácticas exitosas y aquellas que no, con el fin de ir “redefiniendo” el camino constantemente para adaptarse a las condiciones cambiantes del mercado, a las reacciones de las competencias y a los cambios en la tecnología. Esto es, adaptar la Estrategia Competitiva (las tácticas y acciones puntuales definidas) para asegurar que se cumpla la Estrategia Corporativa. Pero adicionalmente para movilizar, el líder tiene que definir constantemente “a quien movilizar”. No todos los colaboradores deben ser liderados ni movilizados en la búsqueda de la Meta: la labor del líder es también identificar el talento requerido para lograr la Meta Grande y Ambiciosa. En mi experiencia, he observado que ésta es la labor más difícil para muchos líderes, ya que implica identificar el talento clave, los rebeldes, los talentosos, los excelentes operadores e implementadores, y también aquellos que no cumplen los estándares de la compañía. A los primeros, se les debe dar coaching, acompañamiento y capacitación para que alcancen su máximo potencial y a los segundos, hay que dejarlos ir para que busquen su futuro en otra organización donde puedan alcanzar lo mejor de sí mismos. Esta decisión es la más compleja, y debe ocupar un espacio  muy importante en la agenda de cada líder.

Para Carlos Brito, CEO de Anheuser-Busch InBev, “las Grandes Compañías están formadas por grandes empleados, no por grades productos, flujo de caja o activos”. Según él, “lo que distingue a una gran compañía de una promedio es el tipo de personas que esta puede atraer, retener, desarrollar, promover… y también descartar³⁾”. Para Brito, el futuro de su Compañía y el de sus 160.000 empleados depende básicamente del desarrollo y el talento de no más de 200 personas, considerados como el Gran Talento de la organización. En este grupo selecto es que Brito y su equipo enfocan sus esfuerzos por retener y desarrollar. Según Brito, este grupo reducido es el motor del cambio y lo que hace única a AB-Inbev. Algunas otras industrias son también famosas por este tipo de prácticas, en especial Bancos de Inversión y empresas de Consultoría, donde las revisiones anuales de desempeño garantizan que el 5% de los colaboradores con menor desempeño dejarán la compañía cada año. Esto genere una cultura de mejora continua, de competencia constante que permite que el talento se renueve de forma continua.

Por esto, si es usted un líder a cualquier nivel de la organización, hágase constantemente estas dos preguntas:

–       ¿Tengo claro el norte a donde queremos llegar? ¿lo estoy comunicado adecuadamente a mis colaboradores? ¿Es nuestra meta grande y ambiciosa, es decir, estamos construyendo nuestra pequeña Capilla Sixtina o una iglesia de pueblo más?

–       ¿Estoy movilizando a mi mejor talento? ¿estoy siendo coach y mentor de mis mejores colaboradores?, ¿estoy ayudando para que aquellos colaboradores con menor desempeño busquen otros espacios donde puedan dar lo mejor de sí, aun cuando esto sea por fuera de la Organización?

Si la respuesta es sí, va por el camino correcto; no importa si otros lo entiendan o no. Hay que recordar que siempre los líderes tendrán contradictores, lo importante es mantener el curso, y ser lo suficientemente inteligente para escuchar las críticas, analizarlas y decidir si son acertadas o no, y si lo son, modificar las tácticas, sin comprometer el punto de llegada. Eso es ser un gran Líder!

Juan Felipe Arango

Twitter: @arago_juan

1)     Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies. Jim Collins and Jerry I. Porras. October 26, 1994

2)     Bosón de Higgs: http://es.wikipedia.org/wiki/Bos%C3%B3n_de_Higgs

3)     Carlos Brito: Corporate Success Depends on Individual Employees. “Views From the Top” at the Graduate School of Business, Stanford University. November, 2010.

En el año 1996, Michael Porter escribió para el Harvard Business Review uno de sus más famosos artículo titulado “Que es Estrategia”¹⁾, en el cual describía las preguntas básicas que debían hacerse para formular una Estrategia Corporativa y Competitiva. Ese artículo se convirtió en la base utilizada por muchas empresas para guiar los procesos de formulación estratégica por muchos años. En varias empresas Colombianas y Multi-Laltinas en las que he trabajado, los conceptos planteados en este artículo por Porter fueron la base para las definiciones de procesos de formulación estratégica y de revisiones estratégica de los negocios, sus portafolios y sus geografías de operación.

En síntesis, Porter platea que la Estrategia es la creación de un posicionamiento único en el mercado, implicando un “set” diferente de actividades. Para esto, menciona que hay tres opciones: i) Sirviendo pocas necesidades de muchos clientes, ii) muchas necesidades de pocos clientes o iii) sirviendo a muchas necesidades, de muchos clientes, en un mercado pequeño. Adicionalmente, la estrategia debe definir qué hacer y qué no hacer (trade-offs), así como donde competir y donde no (productos, geografías, etc.). Finalmente, Porter menciona que la estrategia debe permitir alinear todas las actividades y procesos en la Organización. Suena fácil, no?

Lo que he visto, es que para compañías Colombianas y Multi-Latinas, responder estas tres preguntas no es nada fácil. En mi experiencia de estos años definiendo Estrategias en múltiples compañías e industrias, desde internet hasta Pinturas y alimento para animales, podría resumir mi aproximación a este tema con cuatro preguntas básicas: ¿Qué?, ¿Quién?, ¿Cómo?, ¿Cuándo? y ¿Dónde?.

¿Que?: La pregunta básica a resolver al inicio de cualquier proceso de revisión estratégica debe ser “Qué somos capaces de hacer mejor que los competidores”?. Según Jim Collins, en su libro “Good to Great²⁾”, la pregunta debería ser “Qué somos capaces de hacer mejor que cualquier otra empresa en el mundo?”. Para empresas Latinoamericanas, especialmente medianas y pequeñas, es muy difícil ser los mejores en algo en el mundo, pero si lo pueden llegar a ser en una escala local, ser los mejores atendiendo su mercado objetivo, y protegiéndose de la entrada de nuevos competidores, creando barreras de entrada (limitando acceso a los canales, copando zonas, etc.). La pregunta a resolver sería entonces “en que podemos ser los mejores en el mercado que atendemos y cómo podemos hacer que esta ventaja sea sostenible en el tiempo?” Para mí, esta pregunta es la base para crear un plan estratégico. Ser los mejores no implica necesariamente producir el mejor producto, sino producir el producto con la mayor relación de calidad relativa, definida como el costo / beneficio percibido por cada consumidor objetivo.

¿Quién y  Cómo?: El primer paso es crear un grupo de “líderes” de la empresa, seleccionado especialmente para garantizar diferentes puntos de vista en las discusiones de trabajo. La metodología más usada es diseñar talleres de trabajo donde se identifiquen en equipos los elementos principales de la estrategia, tales como: Entorno de Mercado, Posicionamiento Estratégico, Ventaja Competitiva, Modelo de Negocio, etc. Estos talleres son la mejor oportunidad para que los colaboradores se sientan parte del proceso estratégico y proporciona información vital a ser usada por la Alta Gerencia. Sin embargo, creo que el “norte” y la estrategia definitiva debe ser definida por los líderes de la Compañía, con el apoyo de asesores o visionarios que les permitan identificar lo que Jim Collins llama el “Hedgehog Concept”, que en síntesis es esa frase o idea que resume de forma simple y perfecta la estrategia de la Compañía, es decir, aquello en lo que pueden (y quieren) ser mejor que todos los demás. Algunos ejemplos de estos “Hedgehog Concept”, son:

• Laboratorios Abbot: “Ser los mejores en crear un portafolio de productos que reduzca los costos de medicamentos para la atención de la salud”.
• Gillette: “Ser los mejores en construir marcas globales en productos de consumo diario que requieran alta tecnología para su manufactura”.
• Wells Fargo: “Ser los mejores en manejar un banco como negocio, con enfoque en el Oeste de Estados Unidos”.
• Walgreens: “Ser la mejor cadena de droguerías de conveniencia en el país, maximizando la compra por visita de cliente”.

¿Cuándo y Dónde? Es claro que hay momentos especiales donde se pueden hacer talleres completos de revisión de la estrategia, en especial cuando se presenten eventos disruptivos en el mercado, tales como la entrada de nuevos competidores, lanzamiento de una nueva tecnología, o la consolidación (M&A, J.V´s) de algunos jugadores. Sin embargo, el hallazgo del hedgehog concept requiere tiempo, análisis y espacios de discusión. Requiere un conocimiento profundo de la industria, sus tendencias y las fortalezas y debilidades de la propia empresa. Requiere entonces una revisión constante, estar presente siempre en la agenda de líderes y de la alta gerencia, requiere preguntarse constantemente: “que estamos haciendo, para que lo estamos haciendo y como lo estamos haciendo”.

Finalmente y como conclusión, creo que la definición de una estrategia de largo plazo en una Organización requiere dos niveles:

–          Primero, el crear espacio comunes donde los principales líderes a lo largo de la organización (sin importar su cargo o rango, sino su capacidad de influenciar), participen de la co-creación de la estrategia genérica, identificando los conceptos generales de la estrategia que deberá ser implementados por la organización.

–          Segundo, una revisión permanente y constante de la estrategia y cada uno de sus elementos por parte de la Alta Dirección, buscando ese Hedgehog Concept que los haga únicos y, después de encontrado, asegurando que cada una de las decisiones y acciones de la compañía, estén alienados con este concepto.

Juan F. Arango

Twitter: @arango_juan

1)        What is Strategy; Michael Porter. Harvard Business Review, Nov/Dec 1996.

2)        GOOD TO GREAT: Why Some Companies Make the Leap, And Others Don’t. Jim Collins, 2001.